Immaginate questa scena. Siete in una sala riunioni con 11 persone. Ognuna ha la propria opinione, ognuna porta le proprie priorità. Il vostro compito è prendere una decisione che avrà impatto su tutta l’organizzazione. Ma le informazioni sono incomplete, il tempo stringe, e, qualunque scelta facciate, qualcuno non sarà d’accordo.
Benvenuti nella realtà del decision making aziendale moderno.
La crescente complessità delle decisioni aziendali
Le decisioni in azienda non sono mai state così complesse.
Una ricerca condotta su 1.100 decision maker nel Regno Unito ha rivelato un dato impressionante: oggi in media 11,4 persone sono coinvolte in una decisione aziendale. Nel 2016 erano 6,8 persone; nel 2014 solo 5,4.
Questo significa che in meno di 10 anni il numero di stakeholder è più che raddoppiato. Il 41% delle aziende coinvolge tra 6 e 10 persone in ogni decisione media. Il 32% ne coinvolge tra 11 e 15. E uno su cinque afferma che più di 16 persone hanno voce in capitolo.
Perché questa crescita esponenziale?
La digitalizzazione ha interconnesso tutti i reparti. Una decisione tecnologica oggi non riguarda solo l’IT: coinvolge marketing, vendite, operazioni, risorse umane e finanza. Questo crea quello che gli esperti chiamano una “buying matrix”: una rete complessa di influenze incrociate, dove nessuno decide da solo ma tutti hanno un ruolo.
A ciò va aggiunta la considerazione che la paura di sbagliare, la paura di commettere errori, incentiva i decisori a frammentare il processo decisionale, facendo in modo che sia più difficile individuare una o più singole persone quali “responsabili” di una decisione che si è rivelata errata.
I limiti del nostro cervello nel gestire situazioni complesse
Ma c’è un problema fondamentale: il nostro cervello non è progettato per gestire questa complessità.
Nel 1956, lo psicologo George A. Miller della Harward University pubblicò uno studio destinato a diventare uno dei più citati nella storia della psicologia: “Il numero magico sette, più o meno due: alcuni limiti alla nostra capacità di elaborare le informazioni”. Miller dimostrò che gli esseri umani possono tenere nella memoria di lavoro circa sette elementi, più o meno due. Questo vale per numeri, parole, concetti o opzioni da valutare.
Ricerche successive hanno persino ridotto questa stima.
Nelson Cowan dell’Università del Missouri ha dimostrato che il limite reale potrebbe essere di soli quattro elementi.
Uno studio pubblicato su MDPI nel 2022 ha applicato questi principi alle organizzazioni. I ricercatori hanno scoperto che per consentire un processo decisionale ottimale, non più di cinque, e preferibilmente non più di sette, fatti o connessioni dovrebbero essere considerati in qualsiasi azione o decisione.
Quando superiamo questo limite la nostra capacità di valutare le opzioni crolla.
Eppure guardate la realtà: 11,4 persone coinvolte in una decisione media. Ogni persona porta prospettive diverse, dati diversi, priorità diverse. Come può il cervello umano elaborare tutto questo in modo efficace?
Non può: e questa è esattamente la radice del problema.
Le trappole psicologiche nel decision making
Quando ci troviamo di fronte a decisioni complesse con informazioni incomplete, il nostro cervello ricorre a scorciatoie. E queste scorciatoie ci portano dritti verso trappole prevedibili.
Una ricerca pubblicata su Harvard Business Review da John Hammond, Ralph Keeney e Howard Raiffa dell’Università di Harvard ha identificato otto trappole psicologiche che sabotano sistematicamente le nostre decisioni aziendali.
Vediamole rapidamente.
- La trappola dell’ancoraggio ci porta a dare peso sproporzionato alla prima informazione che riceviamo.
- La trappola dello status quo ci inclina verso il mantenimento della situazione attuale, anche quando esistono alternative migliori.
- La trappola dei costi irrecuperabili ci spinge a perpetuare gli errori del passato.
- La trappola della conferma ci porta a cercare informazioni che supportano le nostre convinzioni esistenti e a scartare quelle opposte.
- La trappola del framing si verifica quando formuliamo male un problema, compromettendo l’intero processo decisionale.
- La trappola dell’eccesso di fiducia ci fa sovrastimare l’accuratezza delle nostre previsioni.
- La trappola della prudenza ci porta a essere eccessivamente cauti quando facciamo stime su eventi incerti.
- La trappola della ricordabilità ci spinge a dare peso eccessivo a eventi recenti e drammatici.
Pertanto è lo stesso cervello, che, cadendo in tali trappole, può sabotare le nostre decisioni.
E quando lavoriamo in gruppo, si aggiungono altre dinamiche problematiche. Uno studio della Penn State University ha dimostrato che nell’incertezza le persone tendono a sottovalutare sistematicamente la complessità e a sovrastimare la propria capacità di prevedere gli esiti.
Quando il feedback è ritardato o gli effetti delle nostre azioni si manifestano dopo molto tempo, la nostra capacità di apprendere dall’esperienza diminuisce drasticamente. Una ricerca pubblicata su Organizational Behavior and Human Decision Processes ha mostrato che la performance peggiora significativamente all’aumentare dei ritardi temporali e della complessità del feedback.
Le difficoltà nel processo decisionale e il caso Netflix
Vediamo ora un caso concreto di decisione difficile in azienda.
Nel 2007 Reed Hastings, CEO di Netflix, si trovava di fronte a una scelta che avrebbe potuto distruggere l’azienda. Netflix era un’azienda di successo nel noleggio DVD per corrispondenza. Aveva 20 milioni di abbonati; generava 2 miliardi di dollari di ricavi.
Ma Hastings aveva una visione. Sapeva che i DVD erano destinati all’obsolescenza. In una recente intervista al New York Times, Ted Sarandos, CEO di Netflix, parla dell’evoluzione dell’azienda e della consapevolezza che il loro business dei DVD (che stava andando molto bene), non sarebbe durato per sempre. Sarandos ha raccontato: “Quando ho incontrato Reed nel 1999, lui descrisse il mondo in cui viviamo adesso, dove quasi tutto l’intrattenimento arriva in casa tramite internet. Me lo disse in un momento in cui letteralmente nessun intrattenimento arrivava in casa via internet”.
La decisione sembrava chiara: investire nello streaming.
Ma c’era un problema enorme. Lo streaming avrebbe cannibalizzato il core business dei DVD, che generava tutti i profitti dell’azienda. Tutti i ricavi provenivano dai DVD.
Hastings prese una decisione che molti considerarono folle. Rimosse i responsabili DVD dalle riunioni strategiche principali. Nell’intervista questa decisione viene testualmente riportata con la frase: “Abbiamo preso la decisione consapevole di smettere di invitare i dipendenti del reparto DVD alle riunioni aziendali”. I dirigenti che erano responsabili del 100% dei ricavi e dei profitti furono esclusi dalle decisioni strategiche.
Perché?
Come ha spiegato Hastings: “Non stavano aggiungendo valore alla conversazione su dove l’azienda doveva andare”. Netflix lanciò lo streaming nel 2007 come add-on al servizio DVD. Nel 2010 creò un servizio streaming autonomo in Canada che crebbe molto più velocemente del previsto. Da quel momento in poi scommise tutto sullo streaming, ignorando le preoccupazioni sulla cannibalizzazione. Hastings ha affermato: “Non abbiamo speso molto tempo a preoccuparci dei nostri concorrenti molto più grandi, Blockbuster, Walmart, Amazon. Non puoi controllare quello che fanno loro. Puoi solo controllare quello che fai tu”.
Oggi Netflix vale oltre 300 miliardi di dollari ed è il leader globale dello streaming.
Ma la storia non finisce qui. Nel 2011, Hastings prese un’altra decisione. Annunciò pubblicamente che avrebbe separato il business DVD dal business streaming, creando due servizi distinti. I prezzi sarebbero aumentati da 9 a 15 dollari.
Questa volta fu un disastro: l’azienda perse 805.000 abbonati; il prezzo delle azioni crollò del 50%. Hastings dovette fare marcia indietro e scusarsi pubblicamente ammettendo: “ho sbagliato”.
Cosa ci insegna questo caso?
Primo: anche le decisioni giuste, o meglio, che si rivelano efficaci, possono essere estremamente difficili e controintuitive.
Secondo: non esiste un processo che garantisce il successo al 100%.
Terzo: la chiave è avere un metodo strutturato per analizzare le opzioni e ridurre al minimo i bias cognitivi.
I fattori che rendono difficili le decisioni
Cosa rende difficile una decisione?
È opportuno fare un breve riferimento ai tre limiti del comune modo di pensare, individuati dal Professor Edward de Bono.
Un primo limite è costituito dalla circostanza che il tradizionale e comune modo di pensare è basato sull’adversarial thinking, in cui tutti i pensatori, tutti i partecipanti a processo di pensiero, tendono a fare prevalere la propria opinione, la propria tesi preformata, ad ogni costo, su quella degli altri interlocutori, degli altri partecipanti al processo di pensiero.
Un secondo limite è costituito dalla circostanza che viene data prevalenza, nel comune e tradizionale modo di pensare, all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare e fondamentale, attività di perception, di acquisizione dei dati e delle informazioni e della loro verifica.
Un terzo limite è costituito dalla circostanza che il nostro cervello, di default, non è creativo, in quanto procede mediante schemi e modelli che gli impediscono, di default, di generare nuove idee.
Questi limiti costituiscono il principale fattore delle difficoltà delle decisioni che quotidianamente vengono prese in ambito aziendale (e non solo).
Le principali difficoltà nel processo decisionale
Come si manifestano tali limiti, rendendo difficili le nostre decisioni?
Vediamo quali sono le difficoltà che vengono originate da tali limiti.
- La difficoltà di bilanciare perception e processing.
- La presenza di bias cognitivi che influenzano le nostre decisioni, rendendole difficili, in quanto, con il comune modo di pensare, non riusciamo a sottrarci all’influenza negativa di tali bias.
- La difficoltà derivante dalla mancanza di focus adeguato, la mancata attenzione al focus.
- La difficoltà derivante dalla presenza di più partecipanti al processo di pensiero che utilizzano l’adversarial thinking.
- La difficoltà derivante dal rischio di groupthink.
- La difficoltà derivante dallo stress, sia quando lo stesso deriva da fattori estranei ed esterni all’attività decisionale che viene posta in essere, sia quando lo stesso è causato dallo stesso processo decisionale.
- La difficoltà derivante dalla paura di sbagliare e da altre paure.
Abbiamo trattato di alcune di tali difficoltà in precedenti articoli presenti nel blog e in precedenti video che potete consultare tramite i link presenti nella descrizione del video che trovate in alto.
Il superamento delle difficoltà nel processo decisionale mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Proprio per ovviare a tali limiti, il Professor Edward de Bono ha elaborato le tre tecniche di pensiero da me insegnate.
La prima tecnica è quella dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo: vediamo come opera e quali sono i suoi vantaggi.
Con la tecnica dei Sei cappelli per pensare, il Professor Edward de Bono ha metaforicamente abbinato dei cappelli colorati alle sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, individuando la frequenza del cappello blu, la frequenza del cappello bianco, la frequenza del cappello rosso, la frequenza del cappello giallo, la frequenza del cappello nero e la frequenza del cappello verde.
In tale modo viene consentito lo sfruttamento ottimale della nostra intelligenza, e, nel caso di uso di gruppo di Sei cappelli per pensare, tutti i partecipanti al processo di pensiero sono invitati a utilizzare le loro frequenze, i cappelli, per concorrere, insieme agli altri partecipanti, all’adozione delle decisioni alle quali tale tecnica di pensiero consente di giungere in modo altamente rapido ed efficace.
In considerazione del superamento, da parte della tecnica dei Sei capelli per pensare, del cosiddetto adversarial thinking, in quanto tutti i pensatori concorrono all’adozione della decisione finale cui è preordinata la sessione di pensiero, tale tecnica viene anche denominata tecnica del pensiero parallelo.
Che cos’è il pensiero parallelo?
Come ho illustrato in altri articoli e in altri video, con il pensiero parallelo viene realizzata un’esplorazione collaborativa di tutti gli aspetti di una determinata situazione da parte di coloro che partecipano al processo di pensiero, invece che un confronto dialettico, basato sulle regole della logica, con il quale ognuno tende a fare prevalere la propria tesi ad ogni costo rispetto alle tesi degli altri interlocutori.
I pensatori si concentrano sull’argomento e non sui pensieri degli altri sull’argomento per poterli contrastare utilizzando regole logiche.
Se vi sono opzioni differenti, pensieri differenti, vengono in ogni caso recepiti, e, in particolare, chi indossa il cappello blu, che conduce, guida, la discussione, svolgerà questa attività di ricezione, rilevazione, dei vari pensieri potenzialmente in contrasto, e successivamente verranno utilizzati, nei limiti in cui si rivelino utili a raggiungere un determinato obiettivo.
Chi indossa il cappello blu invita tutti i partecipanti a partecipare, attivamente, al processo di pensiero, e si preoccupa delle prestazioni/performance di tutti, affinché ognuno possa massimizzare il proprio potenziale.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo, pertanto, sfruttando tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello tramite i cappelli, che costituiscono delle attention directing frameworks, delle strutture per potenziare, indirizzare l’attenzione, consentendoci di dare adeguato spazio all’attività di perception, stabilendo, tramite il cappello blu, un focus ben definito della sessione di pensiero e determinando la cooperazione di tutti i pensatori alla realizzazione del focus, elimina radicalmente le difficoltà che, praticando il tradizionale e comune modo di pensare, incontriamo nel prendere le nostre decisioni, eliminando al contempo la sensazione di insicurezza che spesso ci affligge, in quanto abbiamo sempre il dubbio se le nostre decisioni, prese senza una tecnica di pensiero adeguata, siano o meno efficaci per le nostre aziende.
Oltre la metà delle aziende ha stili decisionali che risultano in processi oscuri o stagnanti. Il problema non è la mancanza di informazioni. È la mancanza di un processo strutturato, di una tecnica di pensiero adeguata a superare i limiti del comune e tradizionale modo di pensare.
Il superamento delle difficoltà nel processo decisionale mediante la tecnica del pensiero laterale
Anche la tecnica del pensiero laterale è di fondamentale importanza per consentirci di adottare decisioni difficili in azienda.
Infatti, tramite tale tecnica riusciamo a rompere gli schemi o modelli sui quali è basato il funzionamento di default del nostro cervello, e, in tale modo, riusciamo a generare nuove idee, che non saremmo mai stati in grado di generare applicando il tradizionale e comune modo di pensare. Le nuove idee danno un contributo determinante all’adozione di decisioni difficili in azienda.
Vediamo in che cosa consiste il pensiero laterale.
Il termine “pensiero laterale” può essere usato in due sensi, uno specifico, e un altro più generale.
In senso specifico, per pensiero laterale si intende un set di tecniche sistematiche utilizzate per cambiare concetti e percezioni e per generare nuove idee.
In senso generale, invece, il termine pensiero laterale fa riferimento all’esplorazione di varie possibilità e approcci, invece che perseguire un singolo approccio.
In senso generale, il pensiero laterale si occupa dell’esplorazione delle percezioni e dei concetti, ma, nel suo senso e significato specifico, si occupa del cambiamento delle percezioni e dei concetti.
Il termine “pensiero laterale” è pertanto riservato alle specifiche tecniche e tool che sono utilizzati in modo sistematico per generare nuove idee e nuovi concetti.
È importante ricordare la fondamentale differenza tra il brainstorming tradizionale e il pensiero laterale.
Solo il pensiero laterale consente, in base ai tool che vengono dallo stesso applicati, la sicura generazione di una molteplicità di idee, cosa che non è invece garantita dal brainstorming, in cui vi è semplicemente una libertà di proporre le prime idee che vengono in mente, ma manca una tecnica sistematica preordinata alla loro generazione.
Il superamento delle difficoltà nel processo decisionale mediante la tecnica del pensiero strategico
Anche il pensiero strategico ci aiuta a superare le difficoltà del processo decisionale, in quanto lo stesso ha la funzione fondamentale di mettere a fuoco le varie problematiche che si presentano, di mettere a fuoco gli obiettivi che vogliamo conseguire, mentre viene demandata alle successive fasi della pianificazione strategica (“strategic planning”) e dell’implementazione strategica (“strategic implementation”), l’attuazione/realizzazione degli obiettivi che il pensiero strategico tende a conseguire.
Anche questa tecnica contribuisce a prendere decisioni efficaci, specialmente quando dobbiamo considerare scenari futuri e pianificazione a lungo termine.
Riepilogo
Riassumiamo i principi chiave che emergono dalla ricerca scientifica.
Primo: riconoscere i limiti cognitivi.
Il nostro cervello può processare efficacemente solo circa 5-7 elementi alla volta. Quando una decisione coinvolge più variabili, dobbiamo strutturare il processo per ridurre la complessità percepita.
Secondo: usare processi strutturati.
La ricerca della Penn State University ha dimostrato che nell’incertezza le persone tendono a sottovalutare la complessità. Un processo strutturato ci obbliga a considerare sistematicamente tutti gli aspetti rilevanti.
Terzo: separare i tipi di pensiero.
Uno studio pubblicato su PMC (“PubMed Central”) ha mostrato che i decisori hanno difficoltà a processare informazioni, usano euristiche che non massimizzano le preferenze, sono sensibili al contesto e al processo, e percepiscono sistematicamente in modo errato le caratteristiche del loro ambiente. Separare consciamente i diversi tipi di pensiero, fatti da emozioni, creatività da giudizio, riduce questi problemi.
Quarto: gestire i feedback ritardati.
Quando gli effetti delle decisioni si manifestano dopo molto tempo, implementare meccanismi di revisione intermedia. Non aspettare il risultato finale per valutare se la direzione è corretta.
Quinto: coinvolgere le persone giuste al momento giusto.
Più persone non significa necessariamente decisioni migliori. È opportuno coinvolgere più persone solo nella misura in cui le stesse aggiungono valore al processo decisionale.
Cosa vi propongo di fare
Ora voglio che riflettiate.
Pensate alle decisioni difficili che avete dovuto prendere recentemente nella vostra organizzazione.
Quante volte vi siete trovati in situazioni dove le informazioni erano incomplete, il tempo stringeva e troppe voci si sovrapponevano.
Quante volte avete visto decisioni inefficaci o inadeguate prese perché non tutti i partecipanti al processo potevano dare il loro contributo in modo strutturato.
Quante volte la complessità ha paralizzato il team invece di stimolare la migliore soluzione.
Le tecniche del Professor de Bono che vi ho presentato oggi, i Sei cappelli per pensare o pensiero parallelo, il pensiero laterale e il pensiero strategico, non sono teoria astratta. Sono strumenti concreti, testati in migliaia di organizzazioni in tutto il mondo, che trasformano il modo in cui i team analizzano situazioni complesse e prendono decisioni.
Fornisco formazione certificata su queste tecniche, adattandole specificamente alla realtà della vostra azienda.
Non si tratta di imparare concetti. Si tratta di acquisire metodi pratici che potete applicare dal giorno successivo alla formazione.
Se volete portare queste tecniche nella vostra organizzazione, se volete dotare i vostri team di strumenti che rendono le decisioni più efficaci, più veloci e meno stressanti, contattatemi. sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
Insieme possiamo costruire un processo decisionale che trasforma la complessità da ostacolo in opportunità.
