Immaginate questo. La vostra azienda affronta un problema che sembra irrisolvibile. Avete provato tutti gli approcci logici. Analizzato ogni dato. Consultato gli esperti. Eppure il problema persiste.
Forse vi servono strumenti diversi. O forse vi serve un modo diverso di pensare.
L’importanza dell’innovazione per le aziende e le barriere che la ostacolano: la necessità di distinguere tra problemi complicati e problemi complessi
Parliamo di un dato sorprendente. Secondo uno studio condotto dall’IBM su dirigenti di aziende globali, il 60% degli amministratori delegati considera la creatività la competenza più importante per il futuro delle organizzazioni. Eppure la maggior parte delle imprese continua a lottare con la mancanza di innovazione.
Perché questa discrepanza tra ciò che si riconosce come importante e ciò che si riesce effettivamente a realizzare?
La risposta risiede in un fatto fondamentale. Molti leader confondono due tipi completamente diversi di problemi. Da una parte ci sono i problemi complicati. Dall’altra ci sono i problemi complessi. E richiedono approcci radicalmente diversi.
Cosa si intende per “problema complesso”?
Il problema complesso è quel problema che non ha una soluzione conosciuta, né un’unica risposta corretta, e può dare luogo a molte possibilità alternative per la sua soluzione.
Il problema complesso va distinto dal “problema complicato”, che, a differenza del primo, ha una o più soluzioni conosciute e una sola risposta corretta, che è quella appunto che indica le soluzioni conosciute.
I problemi complicati hanno soluzioni lineari e sequenziali. Potete affidarvi agli esperti. Costruire un ponte. Riparare un macchinario. Implementare un sistema informatico. Sono sfide tecniche con percorsi chiari verso la soluzione.
I problemi complessi sono una storia completamente diversa. Hanno molteplici cause interconnesse e non sempre individuabili. Non esistono soluzioni preconfezionate. Le variabili sono talmente intrecciate che modificarne una ha impatti imprevedibili sulle altre. Potete spiegarli solo a posteriori, mai prevederli completamente.
Una ricerca dell’Università di Harvard Business School evidenzia un problema critico.
Molti leader hanno più esperienza con problemi complicati. Applicano quindi approcci sistematici a problemi che richiedono strategie adattive e apprendimento continuo.
Ecco dove entra in gioco il pensiero creativo.
(Segue): la paura e le altre barriere
Prima di parlare di soluzioni, dobbiamo comprendere cosa impedisce alle organizzazioni di essere creative.
La ricerca accademica ha identificato varie barriere specifiche che bloccano l’innovazione.
Uno studio pubblicato su ScienceDirect ha analizzato le barriere alla creatività in una filiale europea di un’azienda tecnologica. I risultati sono illuminanti. Le principali barriere identificate sono state: la paura di correre rischi, l’ambiente fisico di lavoro inadeguato, la pressione temporale, la mancanza di autonomia e gli impedimenti organizzativi sotto forma di controllo eccessivo e conflitti interni.
Un’altra ricerca pubblicata su ResearchGate ha esaminato il rapporto tra barriere al pensiero creativo e performance organizzativa. Lo studio ha coinvolto 529 dipendenti di aziende manifatturiere.
I risultati hanno rivelato che le barriere al pensiero creativo influenzano negativamente la performance organizzativa attraverso la riduzione della creatività dei dipendenti.
Ma c’è una barriera ancora più insidiosa: la paura.
Secondo uno studio condotto presso l’Università di Regent, la paura è stata identificata come la barriera numero uno alla creatività e all’innovazione.
Paura del fallimento. Paura del ridicolo. Paura di prendere decisioni sbagliate. Paura di correre rischi.
La ricerca mostra anche che la creatività e l’innovazione sono associate positivamente alla gioia e all’amore, negativamente associate alla paura, alla rabbia e all’ansia.
Al riguardo, il Professor Edward de Bono ha evidenziato la grande pericolosità della tendenza, nella cultura comune, nel linguaggio comune, a classificare con il termine negativo di “errore” i tentativi che non hanno avuto successo.
Questo utilizzo del termine errore è estremamente pericoloso, in quanto appunto lo si utilizza con una valenza negativa, ma per classificare e catalogare dei fenomeni che non sono riconducibili né alla violazione di regole logiche o di condotta, né all’errare senza tecniche di pensiero, in quanto appunto stiamo parlando della sperimentazione, e il Professor de Bono ha evidenziato come questa classificazione con l’errore delle sperimentazioni che non hanno avuto successo, incrementa notevolmente la paura di sbagliare e costituisce un grande limite o freno o disincentivo alla sperimentazione e alla generazione di nuove idee.
Il Professor de Bono suggerisce di catalogare, di classificare, se vogliamo farlo, questi comportamenti, con il termine di “tentativo pienamente giustificato, che, per una ragione al di fuori del vostro controllo, non ha avuto successo”.
Ciò consente di evitare che chi ha determinate competenze e voglia sperimentare, esplorare, per innovare, per generare nuove idee, sia disincentivato dal farlo.
Un altro fattore critico emerge dalla ricerca dell’Università del Maryland. Gli stereotipi organizzativi uccidono la creatività.
I ricercatori hanno chiesto a due gruppi di persone di completare un compito che richiedeva creatività. Un gruppo doveva immaginare di essere “poeti creativi”. L’altro gruppo doveva immaginare di essere “bibliotecari rigidi”. I risultati hanno mostrato che il gruppo dei poeti ha generato soluzioni significativamente più creative. Anche se entrambi i gruppi avevano caratteristiche simili.
I risultati di tale test dimostrano che quando le persone si aspettano che la creatività faccia parte del loro ruolo, le soluzioni creative aumentano esponenzialmente.
E ciò costituisce una conferma che la creatività non è un dono o una dote naturale, ma un’abilità che può essere appresa e sviluppata.
E costituisce anche una conferma che quando, nella tecnica dei Sei cappelli per pensare, utilizziamo il cappello verde per generare nuove idee, sia quando lo facciamo mediante l’uso spontaneo del cappello verde, sia quando lo facciamo mediante l’uso provocato o non spontaneo del cappello verde, impiegando le tecniche del pensiero laterale per generare nuove idee, tale cappello richiede un nostro sforzo, in quanto il suo impiego determina un cambio delle frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, che utilizziamo normalmente, costituite dal cappello nero e dal cappello rosso.
Ho trattato delle modalità di utilizzo del cappello verde in un precedente articolo e in un precedente video.
Il problem solving e i limiti del tradizionale modo di pensare
La tematica del problem solving è strettamente connessa con il superamento dei limiti del tradizionale modo di pensare. Il tradizionale modo di pensare ha fondamentalmente tre limiti.
Il primo limite è costituito dalla circostanza che è basato sull’adversarial thinking, sulla logica, in quanto ogni pensatore ha come scopo esclusivo, nel processo di pensiero, quello di fare prevalere le proprie tesi, le proprie opinioni, su quelle degli altri pensatori.
Un secondo limite è costituito dalla circostanza che il nostro comune modo di pensare dà prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare attività di perception, di acquisizione e verifica dei dati e delle informazioni.
Un terzo limite è costituito dalla circostanza che il nostro cervello, di default, procede mediante schemi o modelli, che gli impediscono la generazione di nuove idee.
Il tradizionale modo di pensare, il cosiddetto adversarial thinking, è basato sulla logica, sul metodo logico, ed ha pertanto necessità di trovare una definizione esatta per ogni cosa. Una parola, un termine, devono sempre indicare la stessa cosa. Per superare questo limite del comune modo di pensare è estremamente importante trovare nuovi metodi di indagine della realtà.
La rigidità delle denominazioni, presente nel pensiero verticale, è collegata alla rigidità delle classificazioni. A sua volta la rigidità delle classificazioni produce un’impostazione obbligata del problema.
Come si supera questo limite?
La soluzione per evitare l’effetto coartante delle denominazioni e delle classificazioni è nella tecnica del pensiero laterale, che ci consente di svincolarci dai rigidi schemi o modelli che, di default, governano il funzionamento del nostro cervello, generando, mediante l’applicazione dei vari tool che entrano in azione quando viene applicata tale tecnica, idee che non saremmo mai stati in grado di generare continuando a praticare il tradizionale e comune modo di pensare.
Il Professor de Bono ha evidenziato come quando esplichiamo l’attività di problem solving, quando proviamo a risolvere un problema, il tradizionale modo di risoluzione dei problemi, basato sull’analisi, sulla logica, non sempre ci procura la soluzione dei problemi che stiamo affrontando.
Ciò in quanto in alcuni casi non può essere trovata la causa del problema che ci sta affliggendo.
In altri casi possiamo trovare, rilevare più cause del problema, ma soltanto alcune di queste possono essere rimosse.
E vi sono dei casi in cui l’unica causa che ha determinato il problema, che abbiamo individuato, non può essere rimossa.
Questa percentuale di problematiche che non possono essere risolte con il comune e tradizionale modo di pensare, è una percentuale che si aggira intorno al 35%. Il 35% dei problemi che dobbiamo affrontare e risolvere non può essere risolto con il tradizionale modo di pensare.
E qui entra in gioco il cosiddetto design thinking con il quale, applicando la tecnica del pensiero laterale, riusciamo a trovare una soluzione di queste problematiche rispetto alle quali non riusciamo ad individuare la causa, o, pur potendo individuare la causa o le cause, non riusciamo a rimuoverla o a rimuoverle.
Per questo 35% dei casi, il tradizionale modo di pensare non ci aiuta a trovare una soluzione del problema.
Anche nei casi in cui abbiamo una soluzione del problema basata sulla logica, sul pensiero verticale, è opportuno ricorrere al design thinking per potere trovare una soluzione o delle soluzioni migliori di quella che ci fornisce l’approccio standard, che potrebbe non essere la migliore soluzione, sotto vari punti di vista (costi, semplicità, rapidità ed altri aspetti).
La ricerca supporta questa distinzione.
Uno studio condotto presso università norvegesi e pubblicato sulla rivista accademica ZDM Mathematics Education ha esaminato come studenti esperti e novizi affrontano problemi matematici complessi.
Lo studio ha integrato due diverse visioni dell’insight nel problem solving. Da un lato il pensiero analitico sequenziale. Dall’altro i processi spontanei della creatività.
I risultati di questo studio indicano che l’intuizione improvvisa e inconscia sembra essere cruciale per il processo di risoluzione dei problemi e che il verificarsi di tale intuizione non può essere pienamente spiegato dai modelli di risoluzione dei problemi e dalle visioni analitiche dell’intuizione.
Ciò dimostra la superiorità del pensiero laterale rispetto al tradizionale modo di pensare, basato sulla logica, nella risoluzione dei problemi.
È opportuno evidenziare come nell’esperimento citato i novizi non fossero formati all’impiego della tecnica del pensiero laterale, ma hanno cercato di risolvere i problemi affrancandosi dagli schemi o modelli imposti dal pensiero verticale, dal tradizionale modo di pensare, basato sulla logica, e, facendo ricorso alla spontanea creatività, descritta nello studio facendo riferimento all’intuizione come risultato di “processi inconsci”, hanno pertanto fatto uso del cappello verde spontaneo.
Dunque la tecnica del pensiero laterale, con i suoi tool, costituisce il metodo più efficace di risoluzione dei problemi, sia di quelli per cui il pensiero verticale non riesce a trovare una soluzione, ed è il 35% dei problemi che normalmente si presentano, in base agli studi effettuati dal Professor de Bono, sia per quelli che possono essere risolti con il pensiero verticale, con la logica, ma rispetto ai quali la tecnica del pensiero laterale può offrire soluzioni alternative e soluzioni maggiormente efficaci.
Il focus nel problem solving
È di estrema importanza, nell’impiego della tecnica del pensiero laterale, il focus.
Possiamo avere due tipi di focus, un’area focus, che indica il settore in cui vogliamo generare nuove idee, il DOVE vogliamo generare nuove idee, e il purpose focus, che indica il PERCHÉ noi vogliamo generare nuove idee. E questo secondo tipo di focus, il purpose focus, consiste in un problema da risolvere, in un miglioramento da effettuare o in un compito da assolvere.
L’attività di problem solving è pertanto espressamente prevista nelle categorie dei purpose focus, del pensiero laterale.
È di estrema importanza, per un’efficace soluzione dei problemi, l’attività di definizione, ridefinizione e raffinamento del focus, in quanto solo in esito a tali attività, attuate mediante il tool del focus, che costituisce uno dei sette tool del pensiero laterale, potremo trovare una soluzione efficace del problema che si è presentato, e non di un diverso problema che pensavamo di avere e che dovrebbe essere quello a cui abbiamo pensato in quel momento in cui abbiamo effettuato la prima definizione del nostro focus.
Riteniamo opportuna una precisazione finale in relazione al purpose focus nel problem solving.
Il Professor Edward de Bono ha evidenziato che possiamo fondamentalmente avere due tipologie di problemi.
Possiamo avere problemi che si presentano nel corso delle nostre attività, sia personali, sia professionali. Un problema può essere causato dal mondo che ci circonda (normative governative, variazioni valutarie, disastri, difficoltà ecologiche), dai nostri concorrenti, o da un guasto ai nostri sistemi (macchinari, computer, rapporti di lavoro).
Possiamo poi avere problemi che ci creiamo da soli, quando stiamo cercando di assolvere un determinato compito che ci siamo prefissi per raggiungere un certo obiettivo e non possiamo raggiungere l’obiettivo, assolvendo il compito che ci siamo prefissati, in modo routinario (o “abituale” o “ordinario”), ossia con i metodi che ci fornisce il tradizionale e comune modo di pensare, il pensiero verticale, la logica.
Nel caso del primo tipo di problemi, poiché non stavamo ponendo in essere un’attività finalizzata al conseguimento di un obiettivo, il problema (non la sua soluzione), appare di per sé chiaro, e, quando vogliamo (o dobbiamo, se non abbiamo alternative) risolverlo mediante il design thinking realizzato tramite il pensiero laterale, occorre stabilire come purpose focus la risoluzione di quel problema in cui siamo incorsi, che si è presentato.
Esempio: stiamo viaggiando in autostrada da Modena a Milano, e il motore della nostra auto si spegne. Il problema da risolvere è il blocco improvviso del motore.
Nel caso del secondo tipo di problemi, invece, poiché stiamo cercando di assolvere un determinato compito, abbiamo già un purpose focus, costituito dal compito da assolvere. Sappiamo dove vogliamo arrivare, dobbiamo solo trovare il modo per arrivare dove vogliamo arrivare. In tale caso non dobbiamo fare altro che concentrarci sul compito che ci siamo dati, sul compito da assolvere, e trovare, praticando il design thinking mediante il pensiero laterale (in questo caso il tradizionale modo di pensare ha già rivelato la sua inefficacia, in quanto appunto è emersa l’impossibilità di assolvere il nostro compito mediante tale tipo di pensiero), un modo per portarlo a compimento, mediante la generazione di nuove idee.
Esempio: un team di progettisti di un’auto di Formula 1 sta cercando di ridurre il peso dell’auto agendo su alcuni radiatori, riducendo il materiale delle alette (“fins”). In esito a test, viene rilevato che tale riduzione, anche minima, influisce pesantemente sull’affidabilità del motore, mettendo a rischio la possibilità, per la monoposto, di completare un gran premio. Qui il focus è “come ridurre il peso della monoposto di Formula 1”, non “come ridurre il peso dei radiatori”, per cui la soluzione del problema è nello stesso purpose focus, che consentirà ai tecnici di trovare un’alternativa per ridurre il peso dell’auto da competizione.
Procedendo poi a una ridefinizione del focus “come ridurre il peso dell’auto”, si potrebbe arrivare a un nuovo focus, costituito, ad esempio, dal “come incrementare le prestazioni dell’auto”, che potrebbe consentire la generazione di nuove idee per conseguire tale nuovo focus ridefinito.
Il problem solving praticato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Anche la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo può essere efficacemente impiegata nell’attività di problem solving. Ciò in quanto nella tecnica dei Sei cappelli per pensare vengono impiegate in sequenza le varie frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, e tra tali frequenze di pensiero è anche presente la frequenza del cappello verde, che applica le tecniche del pensiero laterale per generare nuove idee, e che quindi anche nell’ambito della tecnica dei Sei cappelli per pensare è in grado di contribuire alla risoluzione delle varie problematiche che si presentano.
Possiamo avere tre tipi di sequenze di cappelli. Possiamo avere delle sequenze fisse, delle sequenze contingenti e flessibili, e delle sequenze in evoluzione.
Le sequenze fisse sono quelle che vengono preventivamente stabilite, impostate, predisposte, da chi indossa il cappello blu, per utilizzarle nella sessione di pensiero.
Le sequenze contingenti e flessibili partono da sequenze fisse e procedono alla rimozione di un cappello, all’aggiunta di un cappello, o alla sostituzione di un cappello, ovvero alla rimozione di più cappelli, all’aggiunta di più cappelli o alla sostituzione di più cappelli.
Le sequenze più complesse sono le cosiddette sequenze in evoluzione, in cui si parte soltanto da un iniziale cappello blu, e, nel corso della sessione di pensiero, il soggetto che dirige la sessione di pensiero, ossia chi indossa il cappello blu, deciderà di volta in volta, a seconda del focus, quali sono i cappelli da impiegare nella sequenza per realizzare il focus stabilito.
Il Professor Edward de Bono ha previsto una sequenza fissa, efficacissima, per la risoluzione dei problemi, per l’attività di problem solving, che ora vi mostrerò.
Si parte sempre da un iniziale cappello blu, che è quello che inizia la sessione di pensiero, ed è il primo cappello di ogni sequenza di cappelli, e stabilisce il focus.
Risolvere un problema. Siate chiari sullo scopo del vostro pensiero e su ciò che è il risultato previsto.
Abbiamo visto che è estremamente importante l’attività di definizione del focus, e, successivamente, oltre a definire il focus, dobbiamo sempre ridefinirlo e raffinarlo, altrimenti corriamo il rischio di risolvere un problema diverso da quello che pensavamo di risolvere con questa sequenza di cappelli.
Successivamente viene impiegato il cappello bianco, e con il cappello bianco cerchiamo di individuare la causa del problema, quando è possibile, ovviamente, individuarla. E abbiamo visto che in un 35% dei casi ciò non è possibile. O, è possibile, e non è possibile rimuovere la causa.
Applichiamo poi il cappello verde per generare idee, per risolvere il problema, e ciò sia quando abbiamo identificato la causa e la causa è rimovibile, sia quando abbiamo identificato la causa o le cause e le stesse non sono rimovibili, ovvero quando non riusciamo a individuare la causa del problema.
Viene poi applicato il cappello rosso per la selezione delle idee generate con il cappello verde, perché il cappello verde con la tecnica del pensiero laterale ci consente di generare molte idee per risolvere un problema.
Successivamente, una volta selezionate le idee, applicheremo il cappello giallo per valutare i benefici di ciascuna idea generata e selezionata, il cappello nero per rilevare i rischi, e di nuovo applicheremo il cappello verde per superare i rischi che abbiamo rilevato.
La sequenza di cappelli, relativamente all’attività di problem solving, si chiude con il cappello blu, che deciderà che cosa dobbiamo fare, e entro quando dobbiamo farlo. E ciò significa che con le idee generate per la risoluzione del problema pianificheremo l’attività di messa in opera di queste idee che ci consentiranno la risoluzione del problema.
Il problem solving praticato mediante la tecnica del pensiero strategico
Anche il pensiero strategico, o strategic thinking, ha un ruolo fondamentale nell’attività di problem solving.
Con il termine “pensiero strategico” o “strategic thinking” “in senso stretto” identifichiamo, designiamo le attività della mente umana preordinate all’individuazione degli obiettivi, che distinguiamo rispetto alle successive attività dirette al conseguimento degli obiettivi individuati, costituite dalla pianificazione strategica (“strategic planning”) e dall’implementazione strategica (“strategic implementation”).
Gli obiettivi del pensiero strategico sono spesso costituiti da problemi da risolvere, e il pensiero strategico, di cui abbiamo trattatoin un precedente articolo e in un precedente video, concentrandosi sulla messa a fuoco degli obiettivi in generale e dei problemi da risolvere in particolare, ha una fondamentale importanza in relazione al problem solving.
L’impatto della creatività dei fondatori sulla crescita aziendale
Ora parliamo del motivo per cui tutto questo è importante. La creatività non è solo un lusso. È una necessità competitiva.
Uno studio pubblicato su Frontiers in Psychology ha esaminato 153 nuove imprese nell’economia di transizione cinese. I risultati hanno mostrato che la creatività dei fondatori ha un impatto positivo sulla crescita delle imprese. Inoltre, l’innovazione del modello business media ha positivamente la relazione tra creatività dei fondatori e crescita aziendale.
Un caso di scuola relativo al problem solving mediante il pensiero creativo
I problemi possono anche emergere quando ci siamo dati un compito da svolgere, per realizzare un determinato prodotto, ad esempio, e, in corso d’opera, non riusciamo a portarlo a termine, appunto per l’insorgere di un problema che ci blocca.
Parliamo di esempi reali. Non teorie astratte. Ma storie di aziende che hanno trasformato “errori” in innovazioni rivoluzionarie.
Pensiamo ad esempio al caso Post-it di 3M.
Nel 1968, uno scienziato 3M di nome Spencer Silver stava cercando di creare un adesivo super forte. Invece, per caso, scoprì un adesivo debole. Che si attaccava alle superfici ma poteva essere staccato facilmente. Per cinque anni, Silver cercò di trovare un modo per utilizzare questa nuova colla. Un’invenzione che 3M ha descritto come “una soluzione senza un problema”. Ma senza successo.
Nel 1974, sei anni dopo la scoperta di Silver, un altro scienziato 3M, di nome Arthur Fry, aveva un problema frustrante. Ogni mercoledì sera, durante le prove del coro della chiesa, usava piccoli pezzi di carta per segnare gli inni che avrebbero cantato nel servizio successivo. Ma la domenica, scopriva che erano tutti caduti dal libro degli inni. Aveva bisogno di un segnalibro che si attaccasse alla carta senza danneggiare le pagine.
Ripensando a un seminario a cui aveva partecipato sulle microsfere di Silver, Fry ebbe quello che ora chiama il suo momento eureka. In collaborazione con Silver, iniziarono a sviluppare un prodotto. Una volta che si sono trovati a scrivere messaggi sui loro nuovi biglietti per comunicare in ufficio, hanno realizzato il pieno potenziale dell’idea.
Il team 3M ha trascorso anni perfezionando il design e la produzione del prodotto. Nel 1977, i biglietti rimovibili di 3M furono rilasciati in quattro città sotto il nome di “Press ‘n Peel” (“premi e strappa”). Con risultati contrastanti. I marketer decisero di mettere il prodotto direttamente nelle mani dei consumatori. Lo sforzo di campionatura massiccio, noto come “Boise Blitz”, per il suo lancio a Boise, Idaho, fu un successo travolgente. Il 90% di coloro che provarono il prodotto disse che l’avrebbe acquistato. Il prodotto è stato introdotto negli USA nel 1980. I biglietti riposizionabili sono da allora diventati uno dei cinque prodotti per ufficio più venduti nel paese.
Questo caso insegna qualcosa di fondamentale. La creatività non sempre riguarda intuizioni improvvise che funzionano perfettamente. Non importa quanto sia buona un’idea, probabilmente avrà bisogno di lavoro prima di potere maturare in un’innovazione utile.
La chiave del successo è stata la cultura di 3M. L’azienda ha una politica chiamata “regola del 15%”. Istituita e ancora ufficialmente in vigore oggi. Consente ai dipendenti di utilizzare il 15% del loro tempo di lavoro su progetti di loro scelta.
Quando l’adesivo di Silver non trovò un’applicazione immediata, 3M non uccise il progetto. L’azienda mantenne la sua ricerca per cinque anni, prima che il problema dell’innario di Fry creasse un’applicazione.
La maggior parte delle aziende non può trattenere il respiro così a lungo. La creatività è considerata una delle competenze umane più importanti. È la base per risultati straordinari nelle arti e nelle scienze. Permette alle persone di adattarsi alle richieste in cambiamento.
L’importanza della creatività nel problem solving e come incrementarla
Uno studio dell’Università delle Isole Vergini ha esaminato la relazione tra creatività, autoefficacia creativa, problem solving creativo, autoefficacia generale, mentalità di crescita e successo accademico.
Lo studio ha proposto che gli studenti che usano approcci basati sulla creatività, inclusa la capacità di guardare varie soluzioni, tollerare l’ambiguità e applicare approcci di problem solving creativo, producono punteggi di autoefficacia creativa più alti. Sono meglio equipaggiati per affrontare e superare le sfide accademiche attuali e le sfide di carriera future.
La domanda ora è: come portate tutto questo nella vostra realtà aziendale?
La ricerca fornisce indicazioni chiare.
Primo: rimuovete le barriere alla creatività.
Lo studio della Regent University suggerisce strategie specifiche. Costruire una biblioteca di idee per fornire risorse che rendano la creatività più familiare. Individuare e comunicare i benefici dell’adozione di nuove idee, sia per l’organizzazione che per i dipendenti. Adottare un’ideologia di non-ridicolo all’interno dell’organizzazione. Invitare e incoraggiare tutti i dipendenti, da tutti i livelli e dipartimenti, a partecipare alle iniziative innovative. Comunicare che il fallimento e gli errori sono una pietra miliare necessaria per nuovi approcci, prodotti e servizi.
Secondo: investite nello sviluppo delle competenze di problem solving creativo.
La ricerca mostra che l’allenamento delle capacità di problem solving dei team di lavoro è un’opportunità di apprendimento che le aziende non possono permettersi di ignorare. La capacità di risolvere problemi consente ai team di affrontare le sfide con maggiore lungimiranza e proattività.
Terzo: create un ambiente psicologicamente sicuro.
Uno studio pubblicato su PMC (“PubMed Central”) ha identificato il clima di sicurezza psicosociale come fattore critico per la creatività nel luogo di lavoro ingegneristico. Negli ambienti psicologicamente sicuri, i lavoratori sono rispettosi e permissivi l’uno dell’altro nel correre rischi ed esprimere opinioni.
Quarto: fornite opportunità per tutti i dipendenti di utilizzare il loro lato creativo.
Offrite opportunità di formazione per i dipendenti per diventare più a loro agio con il loro lato creativo. Fornite un contesto per idee e innovazione all’interno dell’organizzazione con esempi creativi.
Cosa vi propongo di fare
Voi conoscete i problemi che affrontate. Alcuni di questi problemi probabilmente vi tormentano da mesi. Forse anni. Avete provato l’approccio tradizionale. Analisi approfondite. Consulenti esterni. Soluzioni standardizzate. Eppure, qualcosa non funziona.
La domanda che dovete porvi è questa: state affrontando un problema complicato o un problema complesso?
Se è complicato, trovate l’esperto adatto.
Ma, se è complesso, se le variabili sono interconnesse in modi imprevedibili, se la soluzione di ieri non funziona più oggi, allora avete bisogno di un approccio completamente diverso. Le tecniche elaborate dal Professor de Bono non sono teoria astratta. Sono strumenti concreti. Testati in decenni di applicazione. In aziende di ogni dimensione e settore. Dai giganti multinazionali alle PMI innovative. Il pensiero creativo non è un lusso. È una necessità competitiva. Le aziende che lo comprendono oggi saranno quelle che prospereranno domani.
Se riconoscete che la vostra organizzazione ha bisogno di nuovi modi di pensare. Se volete equipaggiare i vostri team con strumenti concreti per affrontare problemi complessi. Se volete trasformare i blocchi creativi in innovazione sistematica. Contattatemi.
Non offro solo teoria. Offro strumenti concreti. Metodi strutturati. Tecniche che potete applicare dal giorno successivo alla formazione.
Le tecniche de Bono dei Sei cappelli per pensare, del pensiero laterale e del pensiero strategico hanno aiutato migliaia di aziende a risolvere problemi che sembravano irrisolvibili. Possono aiutare anche la vostra.
Il primo passo è riconoscere che avete bisogno di pensare in modo diverso.
Il secondo passo è agire. Contattatemi per scoprire come le tecniche de Bono possono trasformare il modo in cui la vostra organizzazione affronta i problemi e crea soluzioni innovative.
Se volete imparare a praticare le tecniche di pensiero che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori e ai professionisti che, vogliono ottenere risultati migliori attraverso tecniche di pensiero più efficaci, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
