Sapete qual è la differenza tra un leader di successo e uno che fallisce? Non è l’intelligenza, non è l’esperienza, è la capacità di prendere decisioni efficaci, evitando gli errori di pensiero più comuni.
In questo articolo scoprirete come trasformare il vostro processo decisionale usando tecniche di comprovato successo.
Gli errori nel decision making: generalità
Cosa intendiamo per errori nel decision making, ossia nel prendere decisioni?
La parola “errore” deriva dal latino “errare”, che significa semplicemente vagare, andare in giro, e in origine non aveva alcuna connotazione negativa, in quanto descriveva un movimento esplorativo, il percorso di chi cerca una strada. Solo successivamente ha acquisito il significato attuale di allontanamento dal bene, dal vero, da ciò che conviene o è opportuno.
Sinteticamente l’errore oggi viene considerato il deviare da una regola o da una norma di comportamento imposta da una data cultura in una data epoca in cui viene effettuata la valutazione di erroneità di alcune attività degli esseri umani. In questo contesto, invece, quando parliamo di errori nel decision making, intendiamo riferirci ad errori di pensiero, ossia a quegli errori in cui si incorre senza alcuna tecnica adeguata, lasciando vagare la nostra mente, assecondando il funzionamento di default del nostro cervello.
Gli errori nel decision making costituiscono degli errori nel prendere decisioni, in cui è possibile incorrere, quando, nel prendere appunto le decisioni, lasciamo vagare la nostra mente senza utilizzare una tecnica di pensiero adeguata.
Gli errori nel decision making: i limiti del comune modo di pensare e gli errori di percezione
Perché incorriamo in errori di pensiero in generale e nel decision making in particolare?
Occorre qui ricordare i tre limiti del comune modo di pensare che ha evidenziato il Professor Edward de Bono.
Il primo limite è costituito dalla circostanza che il nostro comune modo di pensare è fondamentalmente basato sul cosiddetto adversarial thinking, in cui ogni partecipante al processo di pensiero tende a fare prevalere la propria opinione preformata, preconfezionata, ad ogni costo, su quella degli altri interlocutori, su quella degli altri partecipanti al processo di pensiero.
E, in tale modo, vengono vanificate le potenzialità degli altri pensatori nel concorrere ad una decisione efficace, utilizzando appunto un processo di pensiero che consente di giungere a tale decisione.
Un secondo limite è costituito dalla circostanza che si tende a dare prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto all’attività di perception, di acquisizione dei dati, e su questo limite torneremo, e il terzo limite del comune modo di pensare è costituito dalla circostanza che il nostro cervello, di default, è un cervello non creativo, basato su schemi o modelli, per cui di default non è portato a generare nuove idee, e deve essere stimolato con tecniche adeguate per potergli fare generare nuove idee.
Torniamo al secondo limite del comune modo di pensare. Il Professor Edward de Bono ha dimostrato, in suoi studi certificati da scienziati di rilevanza internazionale, come la maggior parte degli errori di pensiero sono errori di perception, di acquisizione dei dati e non errori di processing, di elaborazione dei dati. Possiamo avere il miglior elaboratore elettronico del mondo, le migliori tecniche di elaborazione dei dati, ma, se il dato acquisito nell’attività di perception non è stato adeguatamente vagliato, anche in relazione alla sua fonte, inevitabilmente anche la successiva attività di processing, di elaborazione di tale dato, sarà un’attività inefficace, in quanto appunto il dato immesso, il dato utilizzato, è un dato che non è stato adeguatamente vagliato.
Pertanto, anche con riferimento all’attività di decision making, la maggior parte degli errori nel prendere decisioni sono errori di perception e non errori di processing, ed è per questo che ci vengono in aiuto le tecniche elaborate dal Professor Edward de Bono, e, in particolare, la tecnica dei Sei cappelli per pensare nota anche come tecnica del pensiero parallelo.
Con questa tecnica utilizziamo tutte le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, e potenziamo, in tale modo, le nostre percezioni, riducendo notevolmente i rischi di errori di pensiero, ed anche nel prendere decisioni, relativamente alla fase di perception o di acquisizione dei dati.
Gli errori nel decision making: il focus
Un altro elemento che assume fondamentale importanza per gli errori nel decision making è costituito dal focus.
Possiamo avere due tipi di focus, un’area focus, che è il focus relativo all’area, al settore in cui noi vogliamo svolgere la nostra attività di pensiero, e un purpose focus, che è il focus relativo allo scopo, che può consistere in un problema da risolvere, in un miglioramento da effettuare ovvero in un compito da assolvere.
Ipotizziamo che nella nostra azienda abbiamo preso la decisione di acquistare della frutta da offrire come benefit ai nostri dipendenti sul luogo di lavoro, perché pensiamo che sia un qualcosa di buono per loro, o perché vogliamo essere dei datori di lavoro gentili.
Ora, è di fondamentale importanza, per ogni processo di pensiero, avere una esatta definizione del focus. Il primo focus che noi stabiliamo per l’inizio del processo di pensiero va spesso ridefinito, e, inoltre, successivamente, raffinato.
E, riflettendo su questo primo focus che abbiamo ipotizzato nel nostro esempio, dobbiamo chiederci: perché dare gratuitamente della frutta che noi acquistiamo ai nostri dipendenti? Qual è il nostro scopo?
Il nostro scopo può essere quello di fare lavorare i nostri dipendenti con maggiore piacere. A questo punto ci rendiamo conto che dobbiamo espandere il focus, che è costituito non dal semplice piacere episodico e momentaneo, e tutto da dimostrare, della somministrazione di frutta gratuita, ma dal maggiore piacere che possono avere i nostri dipendenti nello svolgimento dell’arco di tutta l’attività lavorativa, e, quindi, dobbiamo iniziare a pensare ad un aumento di retribuzione o alla elargizione di altri benefit, che hanno un valore più alto rispetto a quello della somministrazione di frutta gratuita.
Possiamo anche pensare che un nostro scopo è quello di migliorare la salute dei nostri dipendenti, perché la frutta contribuisce al miglioramento della salute, e allora dobbiamo ridefinire il nostro focus, ipotizzando di incaricare un medico di nostra fiducia o un dietologo affinché somministri determinate prestazioni sanitarie ai nostri dipendenti in azienda.
Possiamo ulteriormente ridefinire il focus, pensando che lo scopo della somministrazione gratuita di frutta è in realtà quello di aumentare la produttività aziendale. A questo punto possiamo aumentare la produttività aziendale anche delocalizzando la nostra produzione. Potremmo ipotizzare, ad esempio, di trasferire la nostra produzione in altre aree del territorio nazionale, in cui la manodopera ha per noi costi più bassi, o addirittura di trasferire alcuni stabilimenti all’estero, in Stati in cui la manodopera ha condizioni per noi particolarmente competitive.
Possiamo anche procedere a restringere il focus.
Perché offrire gratuitamente della frutta ai nostri dipendenti?
Lo facciamo perché siamo a conoscenza che nella zona degli stabilimenti ci sono pochissimi negozi che vendono la frutta, e che, a causa della modesta offerta di frutta in zona, i prezzi sono molto elevati, per cui, i nostri dipendenti, quando rientrano alle loro abitazioni, che sono lontane rispetto allo stabilimento, trovano i fruttivendoli che praticano prezzi normali chiusi, e non possono acquistare la frutta presso i pochi rivenditori vicino allo stabilimento di produzione perché i prezzi sono per loro eccessivamente elevati.
Allora a questo punto possiamo ipotizzare di prevedere una maggiore flessibilità di orari per i nostri dipendenti, in modo che, a turni, possano rientrare alle loro abitazioni in orari in cui trovano ancora aperti i loro fruttivendoli, che praticano prezzi nella media e non eccessivi, come quelli che praticano i pochi rivenditori vicino allo stabilimento.
Potremmo ipotizzare anche di fare convenzioni con i pochi venditori vicini allo stabilimento, affinché pratichino un trattamento di particolare favore ai nostri dipendenti.
Ecco che, in questo modo, ci rendiamo conto come sia importante lo stabilire il focus e definire il focus, ridefinire il focus e raffinarlo, perché da un focus non sufficientemente definito deriva inevitabilmente un pensiero povero e l’inefficacia del processo di pensiero, e, a cascata, le nostre decisioni saranno decisioni assolutamente inefficaci.
Le predette attività relative al focus vengono da me insegnate nei corsi sul pensiero laterale che erogo quale trainer certificato de Bono.
Il paradosso dell’expertise
C’è un paradosso interessante nel decision making, il cosiddetto paradosso dell’expertise.
Spesso sono proprio gli esperti a commettere gli errori più gravi. Perché? Perché l’expertise può creare un tunnel percettivo. Un ingegnere vedrà problemi tecnici, un commerciale vedrà opportunità di vendita, un contabile vedrà costi.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo del Professor Edward de Bono nasce proprio per superare questo limite.
Non si tratta di essere meno esperti, ma di potenziare le nostre percezioni, andando oltre quelle che sono le nostre esperienze passate e i nostri bagagli di conoscenze e competenze, ciò che è reso possibile da tale tecnica di pensiero.
Il decision making attuato tramite la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Vediamo ora come applicare la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo all’attività di decision making. Possiamo ipotizzare varie sequenze di cappelli.
PRIMA SEQUENZA: ABBIAMO GIÀ IPOTIZZATO DELLE AZIONI DA COMPIERE E DOBBIAMO DECIDERLE SE COMPIERLE O MENO
Passiamo ad illustrare la prima sequenza di cappelli.
Inizia con il cappello blu, che è il cappello relativo all’inizio del processo di pensiero, che stabilisce il focus, e abbiamo in mente di compiere una determinata azione, una determinata attività. Procediamo ad applicare a questa attività prospettata, a quest’azione prospettata, il cappello giallo, per rilevare valori, benefici, aspetti positivi, applicheremo poi il cappello nero, per rilevare rischi, difficoltà, punti di cautela, e prenderemo la nostra decisione applicando la frequenza del cappello rosso, che è quello relativo alla sfera emotiva, e, in esito alla decisione presa, con il cappello blu concluderemo il nostro processo di pensiero.
Il cappello rosso ci ha aiutato a stabilire se dare prevalenza agli aspetti positivi o agli aspetti negativi. Parliamo ovviamente di aspetti positivi logici e negativi logici, perché sia il cappello giallo, che il cappello nero sono dei cappelli logici, basati su dati oggettivi.
SECONDA SEQUENZA: GENERIAMO NUOVE IDEE PRIMA DI PRENDERE LA DECISIONE
Una seconda sequenza è quella che prevede, dopo l’avere stabilito il focus, mediante il cappello blu, l’utilizzo della frequenza del cappello verde, per generare nuove idee.
Non abbiamo in mente nessuna azione o attività per realizzare quel determinato focus che noi ci stiamo proponendo di realizzare.
Utilizziamo il cappello verde per generare delle idee relative ad attività che possono essere utili per attuare il focus che ci siamo proposti. In questo caso, dopo la generazione delle idee, utilizzeremo il cappello giallo, per rilevare aspetti positivi e benefici, il cappello nero, per rilevare rischi, elementi di difficoltà, punti di cautela, e, anche in tale caso, utilizzeremo il cappello rosso per prendere la nostra decisione, e, con il cappello blu, concluderemo il processo di pensiero.
In questo caso noi, nel prendere la decisione, abbiamo rilevato tutte le idee generate con il cappello verde, preso in considerazione gli aspetti positivi e gli aspetti negativi di ciascuna idea, e preso la nostra decisione tramite il cappello rosso.
TERZA SEQUENZA: ACQUISIAMO INFORMAZIONI CON IL CAPPELLO BIANCO PRIMA DI PRENDERE LA DECISIONE
Un’altra ipotesi di sequenza di cappelli è costituita da quella che prevede, subito dopo l’iniziale cappello blu, un cappello bianco, in quanto noi vogliamo avere determinate informazioni che non abbiamo, dobbiamo acquisire i dati che non abbiamo.
Successivamente all’acquisizione di questi dati e informazioni, applichiamo il cappello giallo all’attività, all’azione che abbiamo prospettato, per rilevare aspetti positivi e benefici, applichiamo il cappello nero, in contrapposizione al cappello giallo, per rilevare i rischi, gli elementi di cautela, di difficoltà, e prenderemo la nostra decisione utilizzando il cappello rosso, concludendo il processo di pensiero con il cappello blu.
QUARTA SEQUENZA: ACQUISIAMO INFORMAZIONI CON IL CAPPELLO BIANCO E SUPERIAMO I RISCHI INDIVIDUATI CON IL CAPPELLO NERO GENERANDO NUOVE IDEE, PRIMA DI PRENDERE LA DECISIONE
Un’ulteriore variante di sequenza di cappelli è costituita da quella che vi illustro ora.
Dopo l’iniziale cappello blu, abbiamo il cappello bianco, con cui rileviamo, acquisiamo, dati e informazioni, applichiamo il cappello giallo, per rilevare benefici, aspetti positivi, il cappello nero, per rilevare rischi, elementi di cautela, difficoltà.
Invece di prendere subito la decisione, cerchiamo delle idee per superare i rischi da cappello nero. Dopo avere generato queste idee, prenderemo la nostra decisione con il cappello rosso, e concludiamo il processo di pensiero con il cappello blu.
Ovviamente queste non sono le uniche sequenze di pensiero per l’espletamento dell’attività di decision making, ma sono alcune sequenze fisse di esempio, che ho voluto condividere con voi, per darvi l’idea di come la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo sia altamente efficace ed elimini i possibili errori di pensiero o errori nel prendere le decisioni, appunto perché supera i tradizionali limiti del comune modo di pensare, e sfrutta tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, consentendo di giungere a decisioni altamente efficaci.
Abbiamo visto come gli errori nel decision making non siano inevitabili, ma prevedibili con le tecniche giuste.
La differenza tra un processo decisionale mediocre e uno eccellente sta nella metodologia, ossia nel modo in cui si giunge a prendere le decisioni senza errori, senza fare vagare la nostra mente, senza una tecnica appropriata, che le consenta di prendere decisioni altamente efficaci.
Ricordate, non esistono decisioni perfette, da valutare con l’adversarial thinking in base a rigide categorie logiche preconfezionate, ma esistono processi decisionali eccellenti.
Cosa vi propongo di fare
Pensate a una decisione che volete prendere relativamente al compimento o meno di una determinata azione o attività, e provate ad adottare la decisione provando a praticare una delle sequenze che vi ho fatto vedere in azione.
Se volete, potete condividere con me i risultati della vostra esperienza nei commenti al video che trovate in alto.
Se avete dei dubbi su come impiegare i cappelli in sequenza per prendere decisioni efficaci e in tempi rapidi, utilizzando le tecniche di pensiero che, come trainer de Bono , insegno agli imprenditori quando devono prendere in tempi rapidi importanti decisioni per il futuro delle loro aziende, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
