Sei cappelli per pensare e migliorare i processi decisionali
In azienda, la capacità di prendere decisioni efficaci e strategiche è essenziale per il successo. La proattività è un fattore chiave ma spesso viene ostacolata dalle dinamiche interne e di relazione, con il rischio di perdere occasioni preziose per l’aumento della redditività e la crescita dell’azienda.
La soluzione a questa criticità è la tecnica dei 6 cappelli per pensare sviluppata da Edward de Bono. Una metodologia che si basa sul pensiero parallelo (parallel thinking) per analizzare le situazioni da diversi punti di vista in modo strutturato, migliorando la collaborazione tra membri del team e rendendo i processi decisionali più rapidi, creativi ed efficaci.
Cos’è Il Pensiero Parallelo
Il pensiero parallelo è una metodologia di ragionamento sviluppata dallo psicologo Edward de Bono, padre del pensiero laterale.
Il metodo si basa sulla tecnica dei 6 cappelli per pensare (Six Thinking Hats®), metafore che corrispondono alle dimensioni di pensiero che si possono attivare quando si osserva una situazione.
I cappelli consentono di esplorare una questione da angolature differenti per bilanciare analisi, creatività e pensiero critico. Le considerazioni e le possibilità che emergono vengono osservate in parallelo, in modo che tutte vengano considerate nel processo decisionale.
Uno dei problemi più diffusi delle aziende è che i meeting sono difficili da gestire, drenanti, dominati dallo spirito di competizione e spesso inconcludenti.
La tecnica dei 6 cappelli offre un framework chiaro e orientato al pensiero costruttivo ideale per un approccio collaborativo al decision-making. Prevede infatti che tutti i partecipanti si focalizzino allo stesso tempo su una specifica dimensione, evitando incomprensioni e conflitti.
Sei cappelli per superare I limiti
Il modo di pensare che siamo abituati ad applicare è il cosiddetto pensiero in contraddittorio, basato sul confronto dialettico formalizzato nella Grecia classica.
Il limite principale di questo approccio è che si basa sul giudizio di una situazione così come viene percepita alla luce di regole logiche e assunti predefiniti. Una bolla logica che limita l’esplorazione delle possibilità a ciò che rientra nella cornice di tali assunzioni.
Ogni persona vive all’interno di una bolla logica che è il risultato delle proprie esperienze, emozioni, convinzioni, bias e credenze.
Le regole della logica e del giudizio sono molto utili quando ci si trova davanti a situazioni statiche, semplici e riferibili a scenari noti. Sono però inadeguate quando c’è bisogno di gestire situazioni complesse, ambigue che richiedono un cambio di paradigma o di prospettiva.
La maggior parte degli errori di pensiero sono dovuti a inadeguatezze di percezione piuttosto che a errori di logica.
Edward de Bono
Il pensiero parallelo permette di superare i limiti del pensiero classico perché rompe gli schemi in modo strutturato.
Nella tecnica dei Six Thinking Hats, ogni cappello è associato a un colore che identifica una specifica modalità o frequenza di pensiero.
CAPPELLO BIANCO: FATTI.
Si occupa di dati e informazioni.
CAPPELLO ROSSO: EMOZIONI.
Si occupa di emozioni, sentimenti e intuizioni.
CAPPELLO GIALLO: BENEFICI.
Si occupa di vantaggi e aspetti positivi.
CAPPELLO NERO: RISCHI.
Si occupa di rischi, ostacoli, punti di cautela.
CAPPELLO VERDE: CREATIVITÀ.
Si occupa della generazione di idee.
CAPPELLO BLU: CONTROLLO.
Si occupa dell’organizzazione del processo di pensiero.
La tecnica semplifica il processo decisionale riducendo la dispersione e le discussioni sterili. Al tempo stesso aumenta il valore e la qualità dei risultati.
Esplorare una situazione attraverso le sei dimensioni permette di raccogliere feedback e insight che offrono un quadro completo. La base ideale per prendere decisioni strategiche e definire le azioni successive.
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Perché portare il pensiero parallelo in azienda
Saper prendere decisioni efficaci è essenziale per qualsiasi imprenditore e qualsiasi funzione aziendale. A differenza di altri framework che si concentrano su scenari specifici, il pensiero parallelo è universale.
Una cassetta degli attrezzi utilizzabile nei diversi ambiti aziendali per ottimizzare i processi, fare innovazione, aumentare il ROI.
- RISORSE UMANE
Il parallel thinking ha applicazioni utili per il recruiting e la retention, la gestione dei conflitti, la valorizzazione del talento, il team management e lo sviluppo della leadership. - MARKETING
Il pensiero parallelo può essere utilizzato per sviluppare la creatività delle campagne di advertising (cappello verde), misurare le performance delle azioni (cappello bianco), valutare i benefici potenziali di una nuova strategia (cappello giallo), considerare i rischi di un investimento (cappello nero). - PIANIFICAZIONE STRATEGICA
La definizione delle strategie di medio-lungo termine richiede capacità di visione ma anche concretezza, valutazione del profilo rischi/benefici e creatività. I sei cappelli assicurano che tutti questi aspetti vengano presi in considerazione. - RICERCA E SVILUPPO
Sostiene l’innovazione e lo sviluppo dell’offerta di prodotti fornendo strumenti utili per generare idee (cappello verde), esplorare le preoccupazioni e i dubbi degli stakeholder (cappello rosso), valutare lo scenario di mercato (cappello bianco), definire i piani di controllo e sicurezza (cappello blu). - AREE PRODUTTIVE
La tecnica dei 6 cappelli per pensare è un metodo eccellente per gestire problemi legati all’ottimizzazione della supply chain e della produzione.
Permette di osservare sfide come l’adozione di nuovi sistemi o le questioni logistiche legate all’espansione da prospettive diverse per identificare le soluzioni con il miglior profilo di costi e benefici. - ORGANIZZAZIONE GENERALE
Il pensiero parallelo potenzia il decision-making strategico in merito ad acquisizioni e cessioni di rami di azienda, ristrutturazioni dell’organigramma interno, gestione della collaborazione tra dipartimenti e funzioni.
INFOGRAFICA RIASSUNTIVA FOCUS DEI 6 CAPPELLI
Esempio:
6 cappelli per innovare la supply chain
Vediamo come è possibile applicare la tecnica dei Sei cappelli per pensare a uno scenario comune: un’azienda che ha l’obiettivo di ridurre i costi di approvvigionamento.
- CAPPELLO BIANCO
Il meeting inizia con la raccolta dei dati disponibili:- costi fissi e variabili,
- tempistiche di evasione degli ordini e consegna,
- distribuzione geografica dei fornitori,
- report storico dell’andamento dei costi,
- benchmark di mercato.
- CAPPELLO ROSSO
Tutti i partecipanti esprimono liberamente le proprie impressioni ed emozioni sulla situazione attuale. Non vengono espressi giudizi sulle emozioni che possono emergere. La soddisfazione per il buon rapporto personale instaurato negli anni con un fornitore può convivere con la frustrazione per i recenti ritardi e con la preoccupazione per la continuità della produzione. - CAPPELLO GIALLO
Il focus è sull’esplorazione degli aspetti positivi. È il metal detector che individua i raggi d’oro che verrebbero oscurati dalle emozioni negative o dalla mancanza di oggettività.
In questa dimensione del pensiero si esplorano i potenziali vantaggi di rinnovare la supply chain: maggiore efficienza, minor profilo di costi, potenziale per aumentare la produzione diminuendo i tempi di inattività dovuti ai ritardi, … - CAPPELLO NERO
Il cappello del giudizio è uno strumento potente per identificare le possibili criticità di un corso d’azione. La sfida consiste nel non abusarne, mantenendo un approccio realistico e oggettivo.
In questa fase, il focus si sposta sui rischi associati alla ristrutturazione della supply chain, come la discontinuità dell’approvvigionamento durante la transizione o la difficoltà di trovare fornitori allineati all’assetto valoriale e di posizionamento dell’azienda. - CAPPELLO VERDE
Il cappello della creatività entra in azione per esplorare soluzioni innovative. I tool del pensiero laterale permettono di sfruttare al massimo le potenzialità di questa frequenza di pensiero, per generare idee anticonvenzionali e visionarie. - CAPPELLO BLU
È il cappello del direttore d’orchestra, che organizza il processo di pensiero e guida il lavoro. Si assicura che il meeting proceda in modo fluido, restando nei tempi definiti, e che si concluda con la definizione di un piano d’azione concreto con KPI, responsabilità e ruoli, tempistiche di implementazione.
Il pensiero parallelo facilita una visione ampia, senza pregiudizi, da cui emergono soluzioni audaci e strategiche.
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