Quante volte in una riunione avete avuto un’idea interessante ma non l’avete condivisa? Quante volte avete cercato soluzioni creative a un problema, ma siete finiti sempre nelle stesse risposte? Quante volte avete pensato “non riesco proprio a essere creativo”?
Il problema non siete voi.
Il problema è che state vagando senza una mappa.
Cosa sono gli errori di pensiero
Oggi vi mostrerò cinque errori di pensiero che bloccano la creatività in azienda e come evitarli con tecniche precise e verificate. Perché la creatività non è un dono, è una competenza che si acquisisce e si allena con metodi di comprovata efficacia.
Prima di entrare nel vivo, voglio parlarvi della parola “errore”, perché quando dico “errori di pensiero” non intendo riferirmi a difetti o colpe.
La parola “errore” deriva dal latino “errare”, che significa semplicemente vagare, andare in giro, e in origine non aveva alcuna connotazione negativa, in quanto descriveva un movimento esplorativo, il percorso di chi cerca una strada. Solo successivamente ha acquisito il significato attuale di allontanamento dal bene, dal vero, o da ciò che conviene o è opportuno.
Sinteticamente l’errore oggi viene considerato il deviare da una regola o da una norma di comportamento imposta da una data cultura in una data epoca in cui viene effettuata la valutazione di erroneità di alcune attività degli esseri umani, e, aggiungo, degli agenti AI o AI agent.
Nel contesto di oggi, quando parlo di errori di pensiero che bloccano la creatività, intendo riferirmi a quegli errori in cui incorriamo quando lasciamo vagare la nostra mente senza utilizzare una tecnica di pensiero adeguata, assecondando il funzionamento di default del nostro cervello.
E il cervello, di default, ha dei limiti precisi.
Nell’esame di uno dei cinque errori che bloccano la creatività, evidenzierò anche un ulteriore significato che viene spesso attribuito al termine errore, e che ha un ruolo determinante nel bloccare la creatività, e, più in generale, il progresso dell’umanità.
Gli errori di pensiero che bloccano la creatività: come vengono originati
Gli errori che bloccano la creatività hanno due origini principali.
Prima origine
Diamo troppa importanza all’elaborazione dei dati, che il Professor Edward de Bono chiama “processing”, e troppo poca all’acquisizione e verifica dei dati, che il Professor de Bono identifica con il termine di “perception”. Processiamo prima di percepire bene.
Seconda origine
Il nostro cervello procede secondo rigidi e fissi schemi o modelli. È il suo modo di funzionare di default. E questi schemi limitano la generazione di nuove idee.
Le tecniche del Professor Edward de Bono nascono proprio per superare questi limiti.
Il pensiero parallelo, o tecnica dei Sei cappelli per pensare, potenzia la nostra percezione.
Il pensiero laterale rompe gli schemi che ci tengono prigionieri.
Il pensiero strategico ci aiuta a definire un focus adeguato prima di generare idee funzionali ad attuarlo/realizzarlo.
Primo errore: il pensiero giudicante prematuro
Vediamo quali sono i cinque errori che bloccano la creatività.
Primo errore: il pensiero giudicante prematuro.
Vi è mai capitato? Riunione aziendale. Qualcuno propone un’idea, e immediatamente parte la critica: “sì, ma costa troppo”, “non funzionerà mai”, “l’abbiamo già provato”. L’idea muore sul nascere.
Questo è il pensiero giudicante prematuro: giudicare le idee mentre vengono generate, invece di separare la fase di generazione dalla fase di valutazione. È come guidare con il freno tirato.
Il Professor de Bono lo dice chiaramente: questo è uno dei principi fondamentali del pensiero parallelo. Non si può generare e giudicare nello stesso momento. Sono due processi diversi che richiedono “cappelli mentali” diversi.
Perché incorriamo in tale errore?
Perché confondiamo la fase di perception, l’acquisizione delle idee, con la fase di processing, la loro elaborazione critica. Il risultato? Blocchiamo la creatività prima ancora che possa manifestarsi.
Nella vostra azienda, pensate all’ultima riunione creativa. Quante idee sono state stroncate nei primi 30 secondi? Quante persone si sono autocensurate per paura della critica immediata?
Per evitare di incorrere in questo tipo di errore, occorre separare consapevolmente la generazione delle idee dalla loro valutazione.
Al riguardo occorre avere ben presenti alcuni dei limiti del comune modo di pensare individuati dal Professor Edward de Bono.
Un primo limite è costituito dal cosiddetto adversarial thinking, in cui tutti i pensatori cercano di fare prevalere la propria tesi, la propria valutazione, la propria opinione preconfezionata rispetto a un determinato argomento, e hanno come unica finalità quella appunto di fare prevalere la propria tesi su quella degli altri partecipanti al processo di pensiero.
Esaminiamo la differenza tra il tradizionale modo di pensare, il cosiddetto adversarial thinking, e il pensiero parallelo, attuato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare.
Praticando l’adversarial thinking, il tradizionale modo di pensare, a una originaria percezione viene immediatamente applicata una classificazione o categoria predeterminata, che prevede una regola di giudizio, ed espresso il judgement, il giudizio, con la conseguente decisione che ci porta a compiere una determinata azione.
Nel caso dell’errore di pensiero che stiamo trattando, vengono immediatamente, da parte dei partecipanti al processo di pensiero, espresse le loro opinioni negative in ordine a una determinata idea, in quanto in passato hanno sempre avuto quella determinata opinione, quella determinata valutazione di quella idea.
Radicalmente diversa è invece la tecnica del pensiero parallelo, o parallel thinking, attuata mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare.
Qui non ci si limita a una originaria percezione applicando immediatamente il judgement, le regole di giudizio, ma si utilizzano le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello per potenziare le nostre percezioni, e si rinvia la decisione finale all’applicazione, appunto, di queste frequenze di pensiero, che sono delle attention directing frameworks, delle strutture per indirizzare, potenziare l’attenzione.
In esito all’applicazione di queste frequenze di pensiero, giungiamo ad adottare una decisione altamente efficace, e realizziamo in tale modo il cosiddetto “design thinking”. Non scartiamo immediatamente una determinata idea perché in passato abbiamo sempre pensato che quell’idea fosse inefficace, ma consentiamo la generazione di quell’idea, nell’ambito della frequenza del cappello verde, e poi passiamo a valutare con altri cappelli il cappello giallo o il cappello nero, aspetti positivi, aspetti negativi, e procediamo all’acquisizione di altri dati con il cappello bianco, e, solo alla fine, esprimiamo la nostra decisione, adottiamo la nostra decisione, ponendo in essere le azioni conseguenti.
E, in tale modo, viene realizzato il cosiddetto design thinking, che è un pensiero altamente efficace, in quanto appunto consente di sfruttare tutte le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Un secondo limite è costituito dalla prevalenza che viene data, nel comune modo di pensare, all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare attività di perception, di acquisizione e di verifica dei dati.
Entrambi questi limiti del comune modo di pensare vengono superati attraverso il pensiero parallelo, che viene attuato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare, che costituisce un formidabile antidoto per prevenire l’errore del pensiero giudicante prematuro.
Ho inserito una dimostrazione dinamica relativa alle differenze tra pensiero parallelo e tradizionale modo di pensare nelle slide che potete vedere nel video che trovate in alto.
Secondo errore: la fissità funzionale
Secondo errore: la fissità funzionale.
Nel 1935, lo psicologo tedesco Karl Duncker condusse un esperimento che è diventato un classico della psicologia cognitiva.
Diede ai partecipanti una candela, una scatola di puntine e una scatola di fiammiferi. L’obiettivo: attaccare la candela al muro in modo che non gocciolasse sul tavolo.
La maggior parte delle persone provava a fissare la candela direttamente al muro con le puntine, o a incollarla sciogliendola. Solo una minoranza dei partecipanti trovava la soluzione: usare la scatola delle puntine come mensola, svuotarla, fissarla al muro e appoggiarvi la candela.
In epoca più recente gli psicologi Michael C. Frank e Michael Ramscar hanno condotto nuovamente l’esperimento, facendo risolvere il problema della candela a studenti universitari di Stanford.
Solo il 23% degli studenti riuscì a risolverlo.
Perché questo errore? Perché vedevano la scatola solo come contenitore di puntine, non come piattaforma. Erano fissi sulla funzione originaria dell’oggetto.
Questo fenomeno si chiama “functional fixedness”, “fissità funzionale”. Consiste nell’incapacità di vedere usi alternativi per oggetti, concetti o processi oltre la loro funzione originaria o tradizionale.
Nella vostra azienda, quante volte avete sentito dire: “questo strumento serve solo per l’attività X”, “questo processo va fatto solo così”, “questo team si occupa solo di Y”? La fissità funzionale vi intrappola negli schemi consolidati, vedete le cose solo nel modo corretto, quello che avete sempre conosciuto, e la creatività muore.
Questo è esattamente il tipo di pattern dominante, di schema mentale fisso, che la tecnica del pensiero laterale del Professor de Bono consente di rompere. Il pensiero laterale è appunto quella tecnica, elaborata dal Professor de Bono, che riesce a rompere gli schemi o modelli che vengono utilizzati dal nostro cervello.
E come lo fa?
Lo fa utilizzando i sette tool del pensiero laterale, che sono costituiti dal focus, dalle alternative ed estrazione di concetti, dalla sfida (Challenge), dalla Random Entry, cosiddetta “Entrata casuale”, dalla provocazione e movimento, dalla raccolta, e, infine, dal trattamento e valutazione delle idee che vengono generate.
Terzo errore: partire senza un focus adeguato
Terzo errore: partire senza un focus adeguato.
Questo è un errore che vedo costantemente nelle aziende. E ha un impatto devastante.
Un team si riunisce “per essere creativi”. Genera decine di idee. Lavora per ore. E alla fine? Ha risolto il problema sbagliato.
Esempio: un’azienda vuole migliorare la soddisfazione del cliente. Il team genera idee su come velocizzare le consegne, migliorare il packaging, creare un programma fedeltà. Ma nessuno ha definito bene il problema. Nessuno ha chiesto: “cosa intende cliente per soddisfazione?”, “quali sono i veri punti critici?”. Risultato: energia creativa sprecata; idee che non risolvono il vero problema.
Perché accade?
Perché si parte direttamente dalla generazione di idee, senza avere definito con precisione cosa si vuole risolvere. Si salta la fase più importante: il focus. Il Professor de Bono lo ripete in tutte le sue tecniche: senza un focus adeguatamente definito, genererete idee per problemi diversi da quelli che vorreste risolvere.
Riguardo al focus, esistono due tipi di focus: è possibile avere un’area focus, che costituisce il settore o l’area in cui noi vogliamo generare nuove idee, e un purpose focus, costituito da un problema da risolvere, da un miglioramento da effettuare, o da un compito da assolvere.
Il focus è rilevante in tutte le tecniche di pensiero da me insegnate.
Nell’ambito della tecnica dei Sei cappelli per pensare, denominata anche tecnica del pensiero parallelo, il cappello blu ha la funzione di definire il focus per potere iniziare la sessione di pensiero.
Nell’ambito della tecnica del pensiero laterale, il focus costituisce un apposito tool, che ha la funzione di stabilire il focus, di definire il focus e di ridefinirlo e raffinarlo.
Nell’ambito della tecnica del pensiero strategico o strategic thinking, il focus ha la funzione fondamentale di consentire la messa a fuoco delle problematiche che la tecnica del pensiero strategico è destinata a risolvere, senza generare immediatamente le varie idee per risolvere tali problematiche, in quanto alla generazione di queste idee è deputata la successiva fase di strategic planning, seguita dalla fase di strategic implementation.
Trascurare il focus, non occuparsi adeguatamente del focus, è un errore frequentissimo e con un impatto altissimo, errore che è completamente evitabile utilizzando tecniche di pensiero adeguate.
Quarto errore: la paura del giudizio
Quarto errore: la paura del giudizio.
Questo errore è diverso dagli altri, perché non è solo cognitivo, è emotivo. La ricerca scientifica lo identifica come uno dei più potenti inibitori della creatività.
Gli psicologi John C. Groth e John Peters, nel 1999, hanno dimostrato che la paura del fallimento, la paura del rifiuto, la paura di essere criticati, sono i blocchi più frequenti alla creatività nelle organizzazioni.
Che cosa accade?
Avete un’idea non convenzionale. Ma, prima ancora di condividerla, vi fermate. Pensate: “e se pensano che sono fuoristrada?”, “e se ridono?”, “e se poi va male e la colpa è mia?”.
Questa è autocensura preventiva. Il cervello blocca la generazione di idee rischiose o non convenzionali per proteggervi dal giudizio.
Nella vostra azienda, quante idee potenzialmente brillanti non vengono mai condivise? Quante volte le persone in riunione dicono solo cose sicure? Quante volte il pensiero creativo viene soffocato dalla paura?
Questo errore è particolarmente insidioso, perché è invisibile. Non si vedono le idee che non sono state espresse. Non si conosce la creatività che è stata autocensurata.
Ma il costo è enorme.
Occorre ora effettuare un’ulteriore precisazione relativamente alla paura di sbagliare, di commettere errori, e delle relative conseguenze in cui può incorrere chi ha commesso un errore nel prendere una decisione o nel contribuire alla sua adozione in una sessione di pensiero cui partecipa.
È opportuno tenere presente che, come evidenziato il Professor Edward de Bono, con il termine “errore” vengono classificati, etichettati dei comportamenti consistenti nelle sperimentazioni che non hanno avuto successo.
Questo utilizzo del termine errore è estremamente pericoloso, in quanto appunto lo si utilizza con una valenza negativa, ma per classificare e catalogare dei fenomeni che non sono riconducibili né alla violazione di regole logiche o di condotta, né all’errare senza tecniche di pensiero, in quanto appunto stiamo parlando della sperimentazione, e il Professor de Bono ha evidenziato come questa classificazione con l’errore delle sperimentazioni che non hanno avuto successo, costituisce appunto un grande limite o freno o disincentivo alla sperimentazione e alla generazione di nuove idee.
Questo è un limite che deriva dalla cultura comune, dal linguaggio comune, questa tendenza a classificare con il termine negativo di errore i tentativi che non hanno avuto successo, e al riguardo il Professor de Bono suggerisce di catalogare, di classificare, se vogliamo farlo, questi comportamenti, con il termine di “tentativo pienamente giustificato, che, per una ragione al di fuori del vostro controllo, non ha avuto successo”.
La terminologia appena suggerita, che evita il ricorso al termine “errore” per identificare tali comportamenti, consente di evitare che chi ha determinate competenze e voglia sperimentare, esplorare, per innovare, per generare nuove idee, sia disincentivato dal farlo.
In tale modo, evitando di utilizzare il termine errore in modo assolutamente inappropriato, si evita che, in caso di insuccesso di chi ha voluto sperimentare, esplorare per generare nuove idee, il suo comportamento venga classificato come errore, che tale persona venga considerata come una persona che ha avuto insuccesso in quanto ha commesso un errore, con le conseguenze di giudizio morale negativo e anche di carattere economico a cui andrebbe incontro.
Poiché la tecnica del pensiero laterale incoraggia la sperimentazione, inducendo i pensatori a generare, in modo efficace, nuove idee, che poi vengono ovviamente adeguatamente trattate e valutate con i vari tool del pensiero laterale, tale tecnica elimina in modo radicale il rischio di tale errore di pensiero che blocca la creatività, in quanto chi deve prendere decisioni sa che è in grado di generare molte idee, alcune delle quali saranno sicuramente selezionate per essere modellate e rafforzate, e, successivamente, impiegate con successo in un determinato settore aziendale.
Ciò avviene anche quando la tecnica del pensiero laterale viene praticata utilizzando il cappello verde nella tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo.
Al riguardo dobbiamo aggiungere la considerazione che la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo crea quello che gli psicologi chiamano “psychological safety”, “sicurezza psicologica”, separando nettamente il momento della generazione creativa (cappello verde) dal momento della valutazione critica (cappello nero e cappello giallo).
Al riguardo ricordiamo come la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo evita il cosiddetto “spaghetti thinking”.
In che cosa consiste lo “spaghetti thinking”? Consiste nella contemporanea presenza di più frequenze di pensiero attive che vanno tra loro in conflitto.
Infatti nella tecnica dei Sei cappelli per pensare vengono usate tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, ma una alla volta, evitando appunto che vadano tra loro in conflitto.
Cosa che accade quando, in una sessione di pensiero, un partecipante al processo di pensiero sta utilizzando la frequenza del cappello verde e un altro partecipante attacca immediatamente l’idea generata, utilizzando il cappello nero. Evidentemente in questa sessione di pensiero non è stato adeguatamente impiegato il protocollo previsto dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare. E, in particolare, chi indossa il cappello blu avrebbe dovuto fare presente al partecipante al processo di pensiero, che, con il cappello nero, ha criticato immediatamente l’idea generata, che nella tecnica dei Sei cappelli per pensare si utilizza una frequenza alla volta, e in quel momento il partecipante al processo di pensiero non era legittimato a utilizzare il cappello nero.
Ci sarà un momento successivo della sequenza di pensiero in cui si utilizza il cappello nero, ma in quel caso tutti i partecipanti utilizzano il cappello nero, in quanto si è già effettuata la generazione di nuove idee utilizzando la frequenza del cappello verde. Si passerà poi all’impiego di altri cappelli, cappello giallo, cappello rosso, cappello bianco, a seconda della sequenza di pensiero che viene utilizzata nel caso di specie.
Anche il pensiero laterale evita questa tipologia di errore, in quanto il pensiero laterale è naturalmente deputato alla generazione di nuove idee, e, anche in questa tecnica, la sperimentazione, l’individuare nuove possibilità, costituisce un modo normale di procedere in base ai tool che vengono impiegati in questa tecnica, ed evita in radice la possibilità di incorrere nell’errore della paura del giudizio.
Quinto errore: la rigidità dei pattern dominanti
Quinto errore: la rigidità dei pattern dominanti.
Questo è il concetto centrale del pensiero laterale del Professor Edward de Bono. Il vostro cervello funziona per pattern, schemi, modelli consolidati. È un meccanismo di efficienza: crea “autostrade neurali” per i percorsi più usati. Quando affrontate un problema, il cervello automaticamente percorre le strade che conosce meglio. È veloce, è efficiente, ma uccide la creatività.
Perché?
Perché le nuove idee non stanno sulle autostrade. Stanno sui sentieri laterali che non avete mai esplorato. Ma il cervello, di default, vi riporta sempre sulle stesse strade.
Ipotizziamo un’azienda che affronta un calo di vendite.
Primo pensiero: “aumentiamo la pubblicità”. Secondo pensiero: “facciamo uno sconto”. Terzo pensiero: “miglioriamo il prodotto”.
Sempre le stesse tre strade. Sempre gli stessi pattern. Nessuna idea veramente nuova. Il problema non è la qualità delle idee. Il problema è che sono tutte variazioni dello stesso schema mentale.
La soluzione?
Il pensiero laterale nasce esattamente per questo: interrompere deliberatamente i pattern dominanti e costringere il cervello a esplorare percorsi nuovi.
Esempio di generazione di una nuova idea per interrompere i pattern dominanti tramite l’impiego di un tool del pensiero laterale
Riprendiamo l’esempio di prima, dell’azienda che vuole effettuare una qualche azione per contrastare il calo delle vendite.
Ipotizziamo un’azienda che produce calzature.
Per ridurre i costi dei materiali e i tempi di lavorazione, oggi molti produttori non inseriscono più nella scatola che contiene le scarpe i dust bag, ossia dei sacchetti protettivi, di vario materiale, per riporre le scarpe, denominati anche “sacchetti per scarpe” o “borse per scarpe” o “custodie per scarpe”.
Ho impiegato il tool delle “alternative ed estrazione di concetti” con riferimento ai produttori di calzature, e ho generato la seguente idea.
L’idea consiste nel riprendere a inserire, nelle scatole, i dust bag, ma non quelli che normalmente siamo abituati a vedere e utilizzare. Uno dei due dust bag, o l’unico dust bag, nel caso in cui se ne utilizzi uno solo per entrambe le scarpe, dovrà avere una piccola tasca esterna, in cui inserirete un pieghevole o un semplice biglietto, con una linguetta sporgente, che lo rende visibile, con il QR-Code che consente di acquistare lo stesso identico prodotto sul vostro sito di e-commerce o sul sito di Amazon del marketplace di riferimento. In questo modo, il consumatore che ha gradito il prodotto, e che intende riacquistarlo, non deve fare altro che avvicinare il suo smartphone al biglietto o pieghevole e inquadrare il QR-Code.
Spesso le scatole che contengono le scarpe, piuttosto ingombranti, vengono smaltite come rifiuti, e i clienti non prestano molta attenzione ai biglietti eventualmente collocati all’interno della scatola, mentre con l’idea generata il biglietto resterà sempre nella tasca esterna al dust bag.
Nell’epoca attuale i clienti non amano perdere tempo. Questa idea consentirà sia di incrementare le possibilità di successive vendite agli stessi clienti dei vostri prodotti, sia di fidelizzare i consumatori, che non solo saranno propensi a utilizzare questa forma di riacquisto rapido ed efficiente, ma vedranno in voi un alleato che li segue anche dopo l’acquisto, e che li aiuta a risparmiare del tempo prezioso (ricerche in rete, telefonate, spostamenti in auto, rischi di non trovare il numero delle calzature, e molto altro).
Questa soluzione – trasformare il sacchetto da costo a strumento di marketing – l’ho generata applicando la tecnica delle “alternative ed estrazione di concetti”, uno dei tool del pensiero laterale de Bono.
Sul mio canale YouTube trovate video dove mostro come funzionano queste tecniche in pratica (per chi di voi fosse interessato ho inserito i link nella descrizione del video che trovate in alto).
Ma qui l’importante è capire: quando il vostro team è bloccato sui pattern dominanti – pubblicità, sconti, miglioramento prodotto – esistono metodi strutturati per uscirne.
L’impiego della tecnica del pensiero laterale per sbloccare la nostra mente
“Non c’è dubbio che la creatività sia la risorsa umana più importante in assoluto.
Senza creatività non ci sarebbe progresso e continueremmo a ripetere all’infinito gli stessi schemi”.
In questa frase del Professor Edward de Bono la creatività viene contrapposta agli schemi, ed è appunto la tecnica del pensiero laterale che è funzionale a generare nuove idee, consentendoci di svincolarci dagli schemi o modelli che limitano notevolmente la nostra creatività.
Il nostro cervello, di default, non è creativo, in quanto basato su schemi o modelli, e la tecnica del pensiero laterale serve appunto rompere questi schemi o modelli per consentire al nostro cervello di generare nuove idee. Non è pensare “fuori dagli schemi” per ispirazione. È usare tecniche precise per rompere volontariamente gli schemi che ci tengono prigionieri. Il pensiero laterale insegna pertanto al cervello come generare idee deliberatamente. Questo è il cuore del pensiero creativo: non vagare senza meta, ma usare una tecnica precisa per rompere i limiti del pensiero automatico.
Riepilogo
Ricapitoliamo velocemente i cinque errori che bloccano la creatività.
Primo errore: il pensiero giudicante prematuro. Criticate mentre generate idee.
Secondo errore: la fissità funzionale. Vedete le cose solo nel modo tradizionale, usate il tradizionale modo di pensare, basato esclusivamente sulle categorie, sulle boxes.
Terzo errore: partire senza un focus adeguato. Tentate di risolvere un problema diverso da quello che avete effettivamente, e, più in generale, non avete chiaro il perché avete necessità di generare idee.
Quarto errore: la paura del giudizio. Siete frenati dal timore di sbagliare, di commettere un errore, ed essere giudicati negativamente.
Quinto errore: la rigidità dei pattern dominanti. Percorrete sempre le stesse autostrade mentali, utilizzando sempre gli stessi schemi o modelli.
Cinque errori. Tutti evitabili. Tutti risolvibili con tecniche adeguate e di comprovata efficacia.
Cosa vi propongo di fare
Prima di concludere, vi propongo un esercizio veloce che potete fare subito.
Pensate all’ultimo problema creativo che avete affrontato in azienda.
Ora fatevi le seguenti domande.
- Ho criticato le idee mentre venivano generate?
Errore 1. - Ho visto strumenti/processi solo nel modo tradizionale o standard, procedendo mediante classificazioni o categorie?
Errore 2 - Avevo davvero chiaro quale problema stavo risolvendo o perché avevo bisogno di nuove idee?
Errore 3. - Qualcuno si è astenuto dal provare a generare idee per paura di sbagliare, di commettere un errore, e di essere giudicato negativamente?
Errore 4. - Siamo finiti nelle solite poche idee ricorrenti?
Errore 5.
Se avete risposto sì ad almeno una domanda, ora sapete dove intervenire.
La creatività, in azienda, non è un colpo di fortuna. È il risultato di tecniche di pensiero altamente efficaci e verificate. I Sei cappelli per pensare, il pensiero laterale e il pensiero strategico del Professor Edward de Bono sono strumenti concreti, che trasformano il modo in cui i vostri team generano idee, risolvono problemi e innovano.
Come corporate trainer certificato de Bono, formo aziende e professionisti su queste tecniche con risultati misurabili.
Se volete sbloccare la creatività nel vostro team e trasformare questi errori in opportunità, contattatemi.
Se questo articolo vi è stato utile, lasciate un commento con l’errore in cui vi riconoscete di più nel video che trovate in alto. Sono curioso di sapere quale blocca più spesso la vostra creatività.
Il Professor de Bono amava ripetere che “Creativity is not a talent but a skill”. Traduco: “Il pensiero creativo non è un talento ma un’abilità che può essere appresa”.
Questa frase demolisce il mito della creatività innata e rivela il vero potenziale della mente umana.
Il Professor Edward de Bono ha dimostrato che la creatività non è ispirazione casuale, un talento naturale, un dono, ma è il risultato di processi sistematici, che insegno nei miei corsi, e che possono essere appresi e praticati con successo da chiunque.
Se volete imparare a praticare le tecniche di pensiero che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori e ai professionisti che, vogliono ottenere risultati migliori attraverso tecniche di pensiero più efficaci, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
