Esiste una metodologia di pensiero che ha trasformato il modo in cui le organizzazioni più innovative prendono decisioni strategiche. Una metodologia che permette di passare, da settimane di dibattiti inconcludenti, a scelte chiare e implementabili in giorni.
Ma, prima di rivelarvi di cosa si tratta, lasciatemi fare una domanda. Quando è stata l’ultima volta che avete preso una decisione strategica che ha davvero trasformato il vostro business?
Il significato del termine “strategia” e dei suoi derivati
La maggior parte delle aziende, ma non solo, che utilizzano strategie, talvolta designandole con il termine di “tecniche di pianificazione strategica”, ottiene performance superiori.
Prima di esaminare il pensiero strategico, facciamo un breve excursus storico dell’evoluzione del termine “strategia”.
La parola “strategia” e “stratega” derivano rispettivamente dal greco antico στρατηγία (stratēgía), che significa ufficio del generale, comando, arte del comando militare, e στρατηγός (stratēgós), che identifica il capo comandante di un esercito, un generale, parola formata, a sua volta, da στρατός (stratós), che significa esercito, ed ἄγω (ágō), che significa io guido, io conduco.
La strategia, in tale epoca, costituiva pertanto l’arte del comando militare, l’ufficio e la responsabilità del generale nel guidare le forze armate verso il raggiungimento degli obiettivi bellici.
Nel tempo abbiamo assistito a moltissime evoluzioni del termine “strategia” e a vari tentativi di precisarne il significato.
Il generale filosofo cinese Sun Tzu, vissuto probabilmente tra il VI e il V secolo a.C., nel suo manuale militare contenente regole su come condurre una guerra vittoriosa nell’antica Cina, dal titolo “L’arte della guerra”, è stato uno dei primi a trattare della strategia. Per Sun Tzu la strategia è la stessa arte della guerra, la cui essenza è racchiusa nella frase secondo la quale “combattere e vincere in tutte le battaglie non costituisce l’eccellenza suprema. L’eccellenza suprema consiste nello spezzare la resistenza del nemico senza combattere”.
Carl von Clausewitz, nel 1832 (era un maggior generale dell’esercito prussiano), definisce la strategia come “l’uso del combattimento per l’obiettivo della guerra”, che costituisce “semplicemente la continuazione della politica con altri mezzi”.
Michael Porter, nel 1980, si occupa della definizione di “strategia competitiva”.
Secondo tale studioso, “la strategia competitiva è una formula ampia per come un’azienda intende competere, quali dovrebbero essere i suoi obiettivi e quali politiche saranno necessarie per realizzare tali obiettivi”.
Passiamo ad Henry Mintzberg, che, nel 1987, individua le “5 P” della strategia: Plan, Pattern, Position, Perspective e Ploy.
Plan è “un corso d’azione coscientemente inteso”.
Pattern è “un modello in un flusso di azioni”.
Position è “un mezzo per collocare un’organizzazione in un ambiente”.
Perspective è “un modo radicato di percepire il mondo”.
Ploy è “una manovra specifica volta a superare in astuzia un avversario”.
Sempre di tale studioso è la definizione di strategia come “un piano – una sorta di corso d’azione consapevolmente inteso, una linea guida (o un insieme di linee guida) per affrontare una situazione”.
In modo più sintetico, lo studioso definisce la strategia come “il piano del futuro e la sintesi dei modelli passati”.
Tale autore è importante per avere evidenziato, con riferimento al management strategico, ma con considerazioni valide per ogni tipo di strategia, che “il campo del management strategico non può permettersi di basarsi su una singola definizione di strategia, infatti la parola è stata a lungo usata implicitamente in modi diversi anche se è stata tradizionalmente definita formalmente in un solo modo”.
Nel 2010, Robert Grant definisce la strategia come “il mezzo attraverso il quale individui o organizzazioni raggiungono i loro obiettivi”.
Nel 2022, Richard Rumelt definisce la strategia come la “risoluzione di problemi e il modo in cui superi gli ostacoli che si frappongono tra dove ti trovi e quello che vuoi raggiungere”.
Interessante è la definizione proposta da Xiu-bao Yu, nel 2021, il quale definisce la strategia come “una linea guida generale, che orienta le tattiche, per risolvere i principali problemi di sviluppo dell’organizzazione nel raggiungimento del suo obiettivo di sviluppo”.
Chiudiamo con Donald Hambrick e James Fredrickson, che, nel 2001, hanno affermato che “strategia è diventato un termine così ampio che viene usato per significare quasi tutto”.
È estremamente importante come tali studiosi abbiano evidenziato la valenza amplissima che può avere nella nostra epoca il termine strategia.
Dai tentativi di definire la strategia emergono alcuni elementi ricorrenti nelle definizioni di strategia, che al contempo ne delineano alcune particolarità o specificità. Vediamo quali sono.
Prima particolarità.
La strategia è orientata al futuro, guarda al futuro, spesso, ma non solo, a lungo termine.
Seconda particolarità.
La strategia è collegata all’azione o alle azioni da porre in essere e all’individuazione delle relative risorse per compierle.
Terza particolarità.
La strategia è correlata alle condizioni esterne, all’ambiente in cui le azioni future devono essere compiute, ed implica pertanto anche adattamento.
Quarta particolarità.
La strategia è un mezzo per raggiungere gli obiettivi.
Quinta particolarità.
La strategia richiede, implica, scelte e processi decisionali, in quanto vengono generate e selezionate varie alternative, varie possibilità.
Possiamo anche individuare tre fasi storiche della strategia e delle sue definizioni.
Una prima fase, che va dall’antichità fino al 1900, che è caratterizzata dalle origini militari di tale termine e dal suo riferimento al comando strategico.
Una seconda fase, che va dal 1900 fino agli anni ‘60, in cui si rileva una transizione dall’ambiente militare al business.
Dal 1960 in poi si inizia a parlare della gestione strategica moderna, utilizzando il termine strategia e le tecniche relative ad elaborare la strategia senza limitazione a particolari settori.
I limiti del pensiero verticale o adversarial thinking nel tentare di dare una definizione del termine “strategia” e dei suoi derivati. La definizione di “pensiero strategico”
Uno dei principali limiti del comune modo di pensare è costituito dal cosiddetto adversarial thinking, che tende ad utilizzare boxes, classificazioni, categorie, entro le quali collocare rigidamente ogni elemento.
Il pensiero verticale, o adversarial thinking, che è basato sulla logica, sul metodo logico, ha necessità di trovare una definizione esatta per ogni cosa, per poi poterla inserire in rigide classificazioni e categorie.
Una parola, un termine, devono sempre indicare la stessa cosa, lo stesso concetto, che viene collocato rigidamente in una determinata classificazione o categoria.
Quindi è molto importante per l’umanità trovare nuovi metodi di indagine della realtà, e a questo abbiamo visto assolve in modo altamente efficace il pensiero parallelo.
Per tale ragione riteniamo inutile ed anche pericoloso incasellare/classificare determinate attività umane dirette a elaborare una strategia e ad attuarla e realizzarla, sforzandoci di formulare rigide ed immutabili definizioni, che ci portano a tipizzare ex ante, secondo schemi e modelli, ciò che può essere considerato “strategia”, “strategico”, e ciò che non può essere considerato tale.
Considerazioni simili valgono anche per la nozione di “pensiero strategico”.
Vediamo ora di dare una definizione, senza eccessiva rigidità, della strategia.
La strategia costituisce un approccio, un metodo, una tecnica per individuare uno o più obiettivi e raggiungerli.
Il “pensiero strategico”, “in senso lato”, preciso “in senso lato”, è una tecnica di pensiero, o un insieme di tecniche di pensiero, per attuare/realizzare una strategia, per individuare uno o più obiettivi e raggiungerli.
I modi per elaborare e attuare una strategia
Occorre effettuare un’importante precisazione: una strategia può essere elaborata con le tecniche de Bono, con altre tecniche, o senza tecniche.
Ovviamente le tecniche testate e certificate del Professor Edward de Bono garantiscono sempre l’elaborazione di strategie altamente efficaci, che consentono di realizzare gli obiettivi che vengono di volta in volta individuati.
Qual è l’impatto, la rilevanza, che il pensiero ha sulla strategia, sulla elaborazione/progettazione/formulazione della strategia e sulla sua attuazione/realizzazione?
Per quanto concerne un primo aspetto, il pensiero ha rilevanza nella individuazione dell’obiettivo/degli obiettivi, e per questa finalità possiamo utilizzare le tecniche de Bono, altre tecniche, ovvero possiamo provare a realizzare questa finalità in assenza di tecniche.
Le tre tecniche de Bono che sono funzionali all’individuazione dell’obiettivo sono costituite dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare, con particolare riferimento al cappello blu, che ha la funzione di identificare il focus in una sequenza di cappelli, dalla tecnica del pensiero laterale, e dalla tecnica del pensiero strategico, che ha la specifica finalità di individuare l’obiettivo o gli obiettivi della strategia.
Un secondo aspetto della strategia è costituito dall’individuazione del modo per raggiungere l’obiettivo o gli obiettivi, ossia per attuarli/realizzarli, e dall’espletamento delle attività dirette ad attuarli/realizzarli, applicando il modo individuato.
Ciò avverrà normalmente con l’elaborazione di un piano e la sua esecuzione.
In relazione a tale aspetto, possiamo anche qui utilizzare le tecniche de Bono, altre tecniche, o procedere in assenza di tecniche.
Le due tecniche de Bono utilizzate sono costituite dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare e da quella del pensiero laterale.
Precisiamo che anche in questa fase possiamo avere la necessità di ricorrere alla tecnica del pensiero strategico nel caso in cui avessimo la necessità di ridefinire o raffinare il focus, durante la fase della sua attuazione.
In questa seconda fase adottiamo delle decisioni seguite dalle azioni decise, elaboriamo un piano di azione, mediante l’adozione di una decisione o di decisioni seguite dalla loro attuazione/realizzazione.
Come poniamo in essere le attività relative a questa fase con le due tecniche de Bono dei Sei cappelli per pensare e del pensiero laterale?
Per quanto concerne la tecnica dei Sei cappelli per pensare, tecnica da me insegnata quale trainer certificato de Bono, poniamo in essere delle sequenze di cappelli, e ne vedremo una molto efficace, tra breve, e, in particolare, ricorreremo sia a sequenze fisse, sia a sequenze contingenti o flessibili, sia a sequenze in evoluzione.
Con la tecnica del pensiero laterale, tecnica da me insegnata quale trainer certificato de Bono, genereremo nuove idee e le porremo in opera dopo averle adeguatamente selezionate e trattate con i tool del pensiero laterale che servono appunto ad effettuare il rafforzamento e il modellamento delle idee generate che abbiamo selezionato.
In relazione a questo secondo aspetto o fase della strategia, procediamo all’individuazione del modo per raggiungere l’obiettivo o gli obiettivi e ad attuarli/realizzarli, applicando appunto il modo che abbiamo individuato.
Una precisazione finale: quando abbiamo definito il pensiero strategico quale tecnica di pensiero o insieme di tecniche di pensiero per attuare/realizzare una strategia, diretto ad individuare uno o più obiettivi e a raggiungerli, intendiamo riferirci al pensiero strategico “in senso lato”, costituito da tutte le attività della mente umana, anche eventualmente con l’ausilio dell’AI, ove efficace, dirette ad attuare/realizzare una strategia.
Il pensiero strategico “in senso lato” e il pensiero strategico “in senso stretto”
È tendenzialmente importante distinguere la fase dell’individuazione degli obiettivi dalle attività preordinate al loro conseguimento.
Identifichiamo, designiamo le attività della mente umana preordinate all’individuazione degli obiettivi con il termine di “pensiero strategico” “in senso stretto”, che distinguiamo rispetto alle successive attività dirette al conseguimento degli obiettivi individuati, costituite dalla pianificazione strategica e dall’implementazione strategica.
Precisiamo che tale distinzione è tendenziale, in quanto, anche se esistono delle tecniche di pensiero dedicate per la prima fase e per la seconda e la terza fase, non è escluso che, anche durante la fase della pianificazione strategica e dell’implementazione strategica, possa continuare l’attività di pensiero strategico “in senso stretto”, in quanto, anche in tale fase, come vedremo, sono possibili delle successive individuazioni, ridefinizioni e raffinamenti di obiettivi, e possono verificarsi delle intuizioni che fanno emergere nuovi interessanti obiettivi da raggiungere.
Una rigida distinzione tra le predette fasi, effettuata in base alla superata tecnica di pensiero dell’adversarial thinking, che tende a fissare rigide categorie in cui ricomprendere ogni elemento rigidamente nell’una o nell’altra, precluderebbe, a chi deve elaborare ed attuare delle strategie, di potenziarle e migliorarle nelle fasi successive a quella dedicata al pensiero strategico “in senso stretto”.
Precisiamo anche che alcuni autori e studiosi ritengono di attribuire particolarità, specificità, assoluta autonomia al “pensiero strategico”, non solo utilizzando tale espressione per designare le attività umane dirette all’individuazione dei vari obiettivi da realizzare, ma anche per identificare una specifica tecnica di pensiero dagli stessi elaborata o individuata, che, anche se potenzialmente valida ed efficace, viene proposta come l’unica attività della mente umana che è possibile qualificare come “vero pensiero strategico”, e l’unica che sarebbe in grado di determinare strategie di successo mediante l’efficace individuazione dell’obiettivo o degli obiettivi da raggiungere.
Non riteniamo di condividere tale rigido approccio, basato sulla logica della roccia (“rock logic”) alla quale fa riferimento il Professor Edward de Bono, ossia sull’adversarial thinking, in considerazione dei già evidenziati limiti di tale tecnica di pensiero, limiti confermati dal proliferare, nelle varie epoche storiche, ed anche nell’attuale, di varie definizioni di “pensiero strategico”, che, con la logica delle boxes, delle categorie, escludono dal loro ambito importanti attività della mente umana, dirette a realizzare le strategie, e, ponendosi spesso in conflitto l’una con l’altra, dimostrano in modo inequivocabile i limiti di tale tradizionale modo di pensare rispetto al pensiero parallelo e lo stallo a cui lo stesso conduce.
Precisiamo anche che il Professor Edward de Bono, come vedremo nella sequenza di cappelli che vi mostrerò, utilizzava il termine di “strategic planning”, ossia di “pianificazione strategica”, per identificare una potente sequenza fissa di cappelli, diretta non solo alla realizzazione di determinati obiettivi, ma anche alla loro individuazione, mediante l’iniziale cappello blu della sequenza, per cui possiamo dire, per esigenze di chiarezza, che il Professor Edward de Bono, nel designare efficacemente tale sequenza, è ricorso alla figura retorica della sineddoche, che consiste nell’esprimere un’immagine per mezzo di un’altra che la comprende o ne è compresa.
Esame di un caso di insuccesso determinato dalla mancanza di una strategia adeguata
Illustriamo ora un caso, che si è realmente verificato, in cui è rilevabile una mancanza di tecnica nella elaborazione e nell’attuazione della strategia.
La Motorola era una storica azienda di comunicazioni, con una lunga tradizione nella telefonia. L’azienda aveva costruito la sua reputazione su prodotti di telecomunicazione affidabili e innovativi, con una forte presenza nel mercato business e consumer tradizionale. Nel 2009, la Motorola annunciò la sua intenzione di entrare nel mercato dei cellulari di lusso. Questa rappresentava una deviazione significativa dalla strategia precedente dell’azienda, che si era sempre concentrata su telefoni funzionali e accessibili a un mercato più ampio.
La mancanza di pianificazione strategica nella tecnologia del mercato luxury causò a Motorola perdite di milioni di dollari, e l’investimento in questa linea di prodotti non generò i ritorni sperati, per cui fu acquisita, in esito tali perdite, da parte di Lenovo nel 2014.
Perché la Motorola ha avuto queste perdite, non è riuscita ad avere successo con la nuova linea di cellulari di lusso?
L’azienda si è trovata in una situazione di conflitto strategico. Da un lato continuava a competere nel mercato di massa con telefoni accessibili, dall’altro tentava di posizionarsi nel segmento luxury con prodotti premium. Non era chiaro quale dei due mercati fosse prioritario per l’azienda. La descrizione appena effettuata di quanto accaduto a Motorola è una sintetica descrizione di primo livello, per farvi comprendere l’importanza della strategia.
Le tecniche di pensiero strategico de Bono
Vediamo ora le tecniche di pensiero de Bono in azione.
Vi mostrerò un template originale de Bono relativo al Focus, che è uno dei tool che viene utilizzato nello strategic thinking, ossia nel pensiero strategico.
Il Focus è uno dei sette tool del pensiero laterale, e serve a identificare appunto il focus, che può essere un’area focus, un’area relativa al settore in cui vogliamo generare nuove idee (nel caso del pensiero laterale), ovvero un purpose focus, che è costituito da un problema da risolvere, un miglioramento da effettuare, o da un compito da assolvere.
È di estrema importanza non solo stabilire il focus, ma ridefinirlo esattamente ed anche raffinarlo, perché un focus non sufficientemente definito non porta alla funzionalità dei tool de Bono, in particolare dei tool del pensiero laterale e del pensiero strategico.
Questo tool viene utilizzato, sia nell’ambito del pensiero laterale, e porta poi alla generazione di nuove idee, sia nell’ambito del pensiero strategico, dello strategic thinking.
Vediamo come funziona.
Partiamo da un purpose focus.
Per ridefinire adeguatamente il purpose focus, scriviamo il purpose focus nel box relativo al focus, “Come …” realizzare un determinato focus.
Nell’attività di ridefinizione del focus possiamo espandere il focus o ridurre o restringere il focus. Queste sono le due attività fondamentali di ridefinizione del focus.
Per espandere il focus, utilizzando questo template relativo al focus, scriviamo nel relativo campo il focus che abbiamo stabilito e ci dobbiamo chiedere perché vogliamo espletare una determinata attività che costituisce il nostro focus, rispondiamo a questa domanda, e ci formuliamo un’ulteriore domanda di come realizzare questo focus che abbiamo ridefinito, espandendolo.
Per quanto concerne l’attività, invece, di riduzione o restrizione del focus, partiamo sempre dal box centrale, in cui abbiamo indicato il nostro focus, e ci dobbiamo chiedere cosa ci sta bloccando, inseriamo le barriere, gli elementi che ci stanno bloccando e che ci hanno indotto a stabilire un determinato focus che dobbiamo ridefinire, e poi procediamo alla ridefinizione del focus mediante la sua riduzione o restrizione.
Tale template, relativo al focus, viene impiegato sia nella tecnica del pensiero laterale, sia nella tecnica del pensiero strategico.
Nel video che trovate in alto vedrete una dimostrazione pratica di utilizzo del template relativo al focus, appena illustrato, relativamente al caso Motorola.
Vediamo ora quali sono i vari tool di pensiero strategico de Bono che usiamo nei nostri corsi.
I tool sono costituiti fondamentalmente dal Focus, di cui vi ho illustrato il funzionamento del relativo template per espanderlo e per ridurlo o restringerlo, dalle Alternative ed estrazione di concetti, dalla Sfida (Challenge) e dalle Flowscapes.
Questi strumenti sono tutti quanti accuratamente ottimizzati ed armonizzati per il pensiero strategico.
Nell’ambito del pensiero strategico “in senso lato”, abbiamo visto che è possibile ricomprendere e distinguere il pensiero strategico “in senso stretto”, cosiddetto strategic thinking, la pianificazione strategica, la cosiddetta strategic planning, e l’implementazione strategica, la cosiddetta strategic implementation.
Le attività di pianificazione strategica e di implementazione strategica servono ad individuare il modo per raggiungere l’obiettivo o gli obiettivi e ad attuarli/realizzarli, applicando il modo individuato.
Fondamentalmente, con le attività di pianificazione strategica e di implementazione strategica, vengono poste in essere delle azioni precedute da decisioni. Viene elaborato un piano di azione, seguito da decisioni e dalle relative attività di attuazione.
Quando effettuiamo tale distinzione intendiamo riferirci, come abbiamo evidenziato in precedenza, al pensiero strategico “in senso stretto”, costituito dalle attività della mente umana preordinate all’individuazione degli obiettivi, identificando con la pianificazione strategica e l’implementazione strategica le successive attività dirette al conseguimento degli obiettivi individuati.
Sono importanti, nell’ambito dell’attività di pensiero strategico “in senso stretto”, anche gli altri corsi e le altre tecniche de Bono diverse da quella del pensiero strategico, di cui vi ho illustrato i principali tool, che sono costituite dal pensiero laterale, che utilizziamo non solo per individuare/determinare gli obiettivi, ma anche per generare idee, e dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo.
Il pensiero strategico praticato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Vi mostrerò ora una potente sequenza fissa di cappelli, elaborata dal Professor Edward de Bono, denominata “Strategic planning” o “Pianificazione strategica”, che è funzionale alla individuazione di uno o più obiettivi e alla loro realizzazione, in quanto ho già evidenziato come il Professor Edward de Bono, per identificare questa sequenza, ha utilizzato la denominazione di “pianificazione strategica” come sineddoche, intendendo con tale termine riferirsi anche all’attività del pensiero strategico “in senso stretto”.
Tale sequenza inizia con un cappello blu, in cui effettuiamo una scansione della situazione attuale, e rileviamo il focus relativo allo scopo: occorre essere chiari sullo scopo del pensiero e su quale è il risultato atteso.
Seguirà un cappello giallo, con cui ci chiediamo quali sono i nostri punti di forza, un cappello nero, per individuare i rischi, un cappello bianco, in cui cerchiamo di individuare dati e informazioni funzionali alla rilevazione delle tendenze che hanno impatto sul nostro business. Quindi tendenze ambientali, concorrenziali, sociali, politiche e tecnologiche.
Di nuovo un cappello blu, che serve a sviluppare futuri obiettivi e strategie, e dobbiamo chiederci qual è il futuro di questo focus.
Cappello verde, per generare nuove idee, per sviluppare un obiettivo audace e strategie per il futuro, e di nuovo il cappello blu, che sviluppa, una volta identificati gli obiettivi, un piano di azione per realizzarli.
Ricordo che abbiamo tre tipi di sequenze di cappelli.
Le sequenze possono essere sequenze fisse, in cui c’è già un ordine prestabilito, da chi indossa il cappello blu, per la sequenza di cappelli, e quella che vi ho mostrato è una sequenza fissa, ed è preferibile iniziare con sequenze fisse, fino a quando non si è raggiunta l’adeguata padronanza delle tecniche da me insegnate.
È poi possibile avere delle sequenze contingenti e flessibili.
Ricorrono queste frequenze quando, in presenza di una sequenza fissa, procediamo a eliminare un cappello, aggiungere un cappello, o sostituire un cappello con un altro cappello.
Le sequenze di maggiore complessità sono le sequenze in evoluzione, in cui utilizziamo soltanto un iniziale cappello blu, e, durante la sequenza, durante la sessione di pensiero, di volta in volta individuiamo il cappello da utilizzare.
Le sequenze in evoluzione sono particolarmente utili per il pensiero strategico, perché consentono adattamenti della strategia in corso d’opera.
È giunto ora il momento di effettuare un’importante precisazione terminologica.
Con il termine “elaborazione di un piano strategico”, o, più semplicemente, di “elaborazione di una strategia”, possiamo riferirci fondamentalmente a due distinte attività relative alla strategia.
Una prima attività designata dai predetti termini è quella, più ampia, che consiste nella elaborazione di una strategia, comprensiva della individuazione degli obiettivi e della pianificazione della loro attuazione/realizzazione, seguita dalle attività di attuazione/realizzazione (tali attività non rientrano nella elaborazione, ma sono dalla stessa contemplate/previste, nei limiti in cui ciò sia possibile).
Ed è a tale attività che si riferisce, tramite la sineddoche che abbiamo evidenziato, il Professor Edward de Bono con la sua sequenza denominata “Strategic planning” o “pianificazione strategica”.
Una seconda attività, designata dagli stessi termini, è costituita dalla più limitata elaborazione di un piano strategico, in cui vengono inseriti degli obiettivi precedentemente individuati, mediante il quale viene effettuata la pianificazione della loro attuazione/realizzazione, pianificazione anch’essa seguita dalle attività di attuazione/realizzazione degli obiettivi.
Per realizzare strategie sono molto efficaci anche le sequenze contingenti o flessibili e quelle in evoluzione, in quanto, come ha evidenziato Henry Mintzberg, molte strategie prendono forma mentre vengono implementate, “provengono da un’intuizione da cui si estrapola il quadro generale”, in quanto, proprio mentre si sta effettuando l’implementazione strategica, possono emergere, per raggiungere gli obiettivi che ci siamo prefissati, specie in presenza di eventi imprevisti, delle strategie cui non avevamo pensato.
Se utilizziamo una sequenza di cappelli, inserendo, in un punto appropriato, un cappello rosso, tale cappello può consentirci di elaborare, e, successivamente, di attuare, per fare fronte ad uno o più eventi imprevisti, una strategia alla quale non avevamo appunto pensato.
Ora vi formulo un ultimo esempio, relativo appunto alla possibilità che emergano strategie durante la pianificazione o l’implementazione strategica.
L’Ikea, un tempo, realizzava mobili non da assemblare, come nei tempi attuali, e un dipendente, non riuscendo a fare entrare un tavolo nella sua auto, gli ha smontato le gambe, e da lì è nata l’idea per cui, se posso smontare le gambe al tavolo per portarlo a casa, inserendolo nel bagagliaio della mia auto, devono potere fare lo stesso anche i clienti, e da lì è nata la linea dei mobili smontabili Ikea.
Cosa vi propongo di fare
Ricordate, nell’epoca in cui viviamo, il pensiero strategico non è più un’opzione, ma è quello che distingue chi guida il cambiamento da chi lo subisce.
Il pensiero strategico è la chiave per pianificare il successo.
La domanda è: siete pronti a utilizzarla?
Il pensiero strategico non è un talento innato, è un’abilità, che può essere appresa e praticata.
Pensate a una decisione strategica che avete preso in passato, senza avere troppo chiari il vostro obiettivo o i vostri obiettivi, alla quale avete fatto seguire delle azioni conseguenti, e provate ad individuare il reale obiettivo o i reali obiettivi che avreste voluto realizzare, la cui mancata individuazione/definizione non vi ha consentito di compiere azioni efficaci per realizzarli.
Se volete, potete condividere con me i risultati della vostra esperienza nei commenti al video che trovate in alto.
Se volete imparare a praticare il pensiero strategico per poi raggiungere efficacemente e in tempi rapidi obiettivi che corrispondono alle vostre reali esigenze, utilizzando le tecniche di pensiero che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori e ai professionisti che vogliono ottenere risultati migliori attraverso tecniche di pensiero più efficaci, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
