Le decisioni aziendali complesse non devono trasformarsi in una fonte di paralisi organizzativa.
Ogni giorno manager e leader si trovano di fronte a decisioni aziendali complesse, che si trovano a prendere in situazioni di stress, in sessioni di pensiero, che, a loro volta, sembrano generare più stress che soluzioni.
Ma cosa succede se vi dicessi che il problema non sta nella complessità delle decisioni, ma nella nostra mancanza di consapevolezza di cosa sia realmente lo stress e del suo impatto, della sua rilevanza, sulle decisioni aziendali e sul procedimento che porta alla loro adozione?
Lo stress: significato del termine
Prima di illustrare la rilevanza che lo stress può avere nelle decisioni aziendali, è opportuno un breve approfondimento del significato che il termine stress ha nell’epoca attuale.
Il termine inglese “stress”, che significa propriamente sforzo, dal francese antico “estrece”, che significa strettezza, oppressione, derivato dal latino “strictus”, che significa stretto, al contempo indica, nell’uso corrente, tensione nervosa, logorio, affaticamento psicofisico, e anche il fatto, la situazione, che ne costituiscono la causa.
Nel linguaggio medico tale termine disegna invece la risposta funzionale con la quale l’organismo reagisce ad uno stimolo, più o meno violento, cosiddetto stressor, di qualsiasi natura (microbica, tossica, traumatica, termica, emozionale o di altra natura).
La WHO, World Health Organization, Organizzazione mondiale della sanità, il 21 febbraio 2023 ha a sua volta dato una definizione di stress. Per tale organizzazione lo stress può essere definito come uno stato di preoccupazione o tensione mentale causato da una situazione difficile.
Lo stress è una risposta umana naturale che ci spinge ad affrontare le sfide e le minacce della nostra vita. Tutti provano stress in misura maggiore o minore. Il modo in cui reagiamo allo stress tuttavia influisce notevolmente sul nostro benessere generale.
Chiudiamo con una definizione data dal nostro Istituto superiore di sanità, cosiddetto ISS, il 3 aprile 2019, che definisce lo stress come la risposta psicologica e fisiologica che l’organismo mette in atto nei confronti di compiti, difficoltà o eventi della vita valutati come eccessivi o pericolosi.
Le due tipologie di stress: distress e eustress
La sensazione che si prova in una situazione di stress è di essere di fronte ad una forte pressione mentale ed emotiva.
Con il termine “stress” possiamo fare riferimento, sia ad uno stimolo esterno agli esseri antropici, che appunto li stressa, sia alla reazione emozionale suscitata, attivata, dallo stimolo stressante, dal fattore stressante.
Lo stimolo stressante, infatti, innesca una reazione biologica e emozionale del corpo, quale, ad esempio, uno stato di paura, un atteggiamento di aggressività diretto a sopraffare quelli che vengono percepiti come avversari, o altre emozioni.
A tale reazione emotiva, che costituisce una reazione/risposta biologica, si accompagnano normalmente delle reazioni comportamentali, costituite dalle azioni che vengono poste in essere per gestire la situazione in cui si è manifestato lo stimolo stressante.
Lo stress può avere sia carattere negativo, cosiddetto “distress”, che ricorre quando ci troviamo in una situazione di incertezza, insicurezza, disagio, paura di non farcela, perché percepiamo lo stimolo, o fattore esterno, come imprevisto e incontrollabile, sia carattere positivo, cosiddetto “eustress”, che ricorre quando, ad esempio, in presenza di una nuova sfida che si presenta, in quanto abbiamo un problema da affrontare e risolvere, tale evento o fattore viene percepito con piacere, entusiasmo, e tale stato emotivo determina un incremento della nostra motivazione e del nostro desiderio di vincere, che influenza in modo assolutamente positivo il processo di pensiero, e che, di per sé, non costituisce un limite allo stesso.
Tale secondo tipo di stress è ovviamente meno pregiudizievole per le decisioni aziendali, rispetto al distress, ma va anch’esso adeguatamente gestito, in quanto anch’esso può influenzare negativamente le decisioni aziendali se gli si consente di turbare il funzionamento delle frequenze di pensiero non emotive quando le stesse devono essere impiegate nella sequenza di frequenze cerebrali che stiamo utilizzando per prendere le nostre importanti decisioni.
La rilevanza dello stress in relazione alle decisioni aziendali: lo stress derivante da fattori esterni all’attività decisionale
Nelle organizzazioni moderne, le decisioni di fondamentale importanza per la sopravvivenza e la crescita delle aziende, considerate appunto strategiche, vengono spesso rinviate o prese frettolosamente, proprio a causa di quello che chiamiamo stress decisionale.
Qual è la rilevanza dello stress in relazione alle decisioni aziendali?
Nelle decisioni aziendali lo stress può manifestarsi nelle seguenti forme.
Lo stress può innanzitutto derivare da fattori estranei ed esterni all’attività decisionale che viene posta in essere, ossia non essere originato dalla medesima attività decisionale.
Tale stress può avere un impatto negativo sull’attività decisionale, in quanto può portare ad una prevalenza della sfera emotiva in chi deve prendere le decisioni, con inevitabili conseguenze negative.
Per ovviare a tale problematica è di fondamentale importanza la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo.
Per comprendere l’importanza, il ruolo, che la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo ha in relazione alla gestione dello stress nelle decisioni aziendali, è importante un breve riferimento ai tre fondamentali limiti del comune modo di pensare. Il comune modo di pensare risale ad oltre 2400 anni fa, ed è fondamentalmente basato sul cosiddetto adversarial thinking, in cui ogni pensatore ha come scopo principale quello di fare prevalere la propria opinione preconfezionata, preformata, su quella degli altri pensatori ad ogni costo.
Tutte le energie dei pensatori vengono dirottate sul contrasto del pensiero degli altri partecipanti al processo di pensiero.
Il secondo limite è costituito dalla circostanza che, nelle attività umane, viene data assoluta prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare attività di perception, di acquisizione dei dati e di controllo della loro fonte. Come evidenziato il Professor Edward de Bono, una percentuale che va dall’80% al 90% degli errori di pensiero è costituita da errori relativi all’attività di perception e non all’attività di processing.
Possiamo avere il miglior computer quantico del mondo, il miglior elaboratore elettronico che impiega forme di intelligenza artificiale: un errore nell’attività di perception, di acquisizione dei dati, si ripercuoterà inevitabilmente sull’attività di processing, nonostante la grande potenza di calcolo che hanno gli elaboratori elettronici di cui noi ci avvaliamo in tale seconda fase del processo di pensiero.
Un terzo limite è costituito dalla circostanza che il nostro cervello funziona di default sulla base di schemi o modelli, basati sulla logica, per cui tendenzialmente il nostro cervello non è portato a generare nuove idee, ed è per tale ragione che occorrono tecniche adeguate per stimolare il nostro cervello alla generazione di nuove idee.
Nel tradizionale modo di pensare procediamo tramite schemi o modelli o categorie imposte dalla logica, per cui, ad una originaria percezione, applichiamo immediatamente la regola di giudizio prevista da una box, da una scatola, esprimiamo il nostro giudizio e prendiamo immediatamente la relativa decisione, in base a questa regola di giudizio.
Questo modo di pensare è notevolmente limitante, perché consente di gestire esclusivamente situazioni semplici e già sperimentate in passato.
Il pensiero parallelo, invece, sfrutta tutte le sei frequenze di funzionamento di cui è capace il nostro cervello, la frequenza del cappello blu, del cappello bianco, del cappello rosso, del cappello giallo, del cappello nero, del cappello verde, e, applicando separatamente queste frequenze di pensiero a una pluralità di percezioni, basate ognuna sulla frequenza di funzionamento che viene applicata, giunge ad una decisione finale presa appunto con il cappello blu, perché ogni sequenza di pensiero inizia con il cappello blu e termina con il cappello blu.
Queste frequenze di pensiero ci consentono di realizzare il cosiddetto design thinking o pensiero progettuale, che è un pensiero altamente efficace.
In che cosa consiste la tecnica del pensiero parallelo?
Come risulta evidente dalla consultazione delle slide mostrate nel video che trovate in alto, il pensiero parallelo prevede dell’utilizzo, lo sfruttamento, di tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il cervello, che devono essere utilizzate in sequenza ottimale, perché, altrimenti, vanno in conflitto tra loro, e si realizza il cosiddetto spaghetti thinking, ovvero, nel caso in cui ne vengono utilizzate soltanto alcune, come nel caso della frequenza del cappello rosso, che attiene alla sfera emotiva, e del cappello nero, che attiene all’individuazione dei rischi, dei possibili fallimenti, avremo un pensiero povero, appunto perché non sfruttiamo adeguatamente tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Con il pensiero parallelo viene realizzata una esplorazione collaborativa di tutti gli aspetti di una determinata situazione da parte di coloro che partecipano al processo di pensiero, invece che un confronto dialettico, basato sulle regole della logica, con il quale ognuno tende a fare prevalere la propria tesi ad ogni costo rispetto alla tesi degli altri interlocutori. E in questo modo, ossia quando, viene praticato l’adversarial thinking, il processo di pensiero va in loop, in stallo, in quanto appunto abbiamo delle tesi che si contrappongono, e non fanno avanzare il medesimo processo di pensiero. E in questa fase emerge in modo notevole l’influenza determinante, in senso negativo, dello stress, come vedremo tra breve.
Il pensiero parallelo viene fondamentalmente attuato, tramite i Sei capelli per pensare, attraverso i seguenti step.
I pensatori si concentrano sull’argomento, e non sui pensieri degli altri sull’argomento per poterli contrastare utilizzando regole logiche.
Se vi sono opzioni differenti, pensieri differenti, vengono in ogni caso recepiti, e, in particolare, chi indossa il cappello blu, che conduce, guida, la discussione, svolgerà questa attività di ricezione, rilevazione dei vari pensieri potenzialmente in contrasto, e successivamente verranno utilizzati, tali pensieri, potenzialmente in contrasto, nei limiti in cui si rivelino utili a raggiungere un determinato obiettivo.
Ulteriore aspetto: i cappelli forniscono delle indicazioni parallele per poter osservare l’argomento.
Per esempio, con il cappello giallo vengono rilevati i benefici, i valori, gli aspetti positivi di una determinata situazione, e con il cappello nero vengono invece rilevati e valutate le difficoltà, i rischi e i punti di cautela.
Quindi questa tecnica realizza il cosiddetto design thinking o pensiero progettuale, che è deputato a fare emergere nuove possibilità, nuove soluzioni, e non alla mera scelta tra due soluzioni che vengono fatte prevalere, nel cosiddetto adversarial thinking, con l’utilizzo delle sole regole logiche.
Con la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo, riusciamo a sterilizzare l’impatto emotivo sulle decisioni, in quanto, pur attribuendo rilevanza alle emozioni, che sono una componente importante del processo di pensiero, tramite il cappello rosso, che ha una durata limitata, e che, in tale tecnica, viene affiancato dall’impiego di altri cappelli, ogni decisione viene presa rapidamente e con l’impiego di un’adeguata sequenza di cappelli, che riesce appunto ad evitare di assumere decisioni inefficaci, in quanto integralmente influenzate dallo stato di stress in cui eventualmente si trova chi partecipa al processo di pensiero preordinato all’adozione della decisione.
Il Professor Edward de Bono ha evidenziato come i Sei cappelli per pensare possono, col tempo, assumere la funzione di segnali condizionanti, che, innescando un processo chimico nel cervello, influenzano il nostro pensiero, consentendoci di evitare di oscillare tra ragione ed emozioni.
Infatti, con il comune modo di pensare, quando vogliamo non lasciarci influenzare dalle emozioni, riusciamo a farlo solo in parte, in quanto le stesse, anche quando ci sforziamo di escluderle, continuano nel sottofondo, ossia senza che ce ne rendiamo conto, ad esercitare la loro azione, rendendo il nostro pensiero confuso, in quanto appunto il nostro cervello oscilla tra stato emotivo e stato razionale.
Praticando la tecnica dei Sei cappelli per pensare invece, il passaggio dal cappello rosso ad altri cappelli ci consente di evitare tale effetto negativo, facendo in modo che il nostro cervello, ad ogni impiego delle frequenze di cui è capace, si stabilizzi nella condizione corrispondente alla frequenza, e, in tale modo, consenta la massima efficacia del processo di pensiero, evitando che le frequenze di cui è capace vadano tra loro in conflitto.
La rilevanza dello stress in relazione alle decisioni aziendali: lo stress causato dallo stesso processo decisionale
Lo stress può essere causato dallo stesso processo decisionale.
Ciò si verifica fondamentalmente nelle seguenti situazioni o condizioni.
Prima situazione.
Chi partecipa al processo decisionale, in base ad esperienze passate, in cui ha tentato di prendere importanti decisioni aziendali, è consapevole che il processo decisionale gli porterà via molto tempo, e che, probabilmente, si verificherà una sorta di drifting del processo di pensiero in cui non emergono nuove idee, ma riemergono idee e soluzioni non innovative già praticate con scarso successo in passato.
Inoltre, spesso le riunioni sono basate sul cosiddetto adversarial thinking, con il quale ogni partecipante al processo di pensiero tende a fare prevalere la propria opinione preformata, mirando esclusivamente a demolire le proposte formulate dagli altri partecipanti alla riunione. Ciò determina un evidente stallo del processo di pensiero, con inevitabile allungamento dei tempi, per tentare, invano, di giungere all’adozione di una decisione efficace.
Seconda situazione
Una seconda situazione o condizione è costituita dalla presenza della paura di sbagliare, di prendere decisioni non corrette o considerate non corrette da chi in futuro dovrà valutare la loro efficacia, e, probabilmente, trarne le conseguenze, addebitando la esclusiva responsabilità del loro insuccesso a coloro che le hanno proposte ed adottate.
Terza situazione
Una terza situazione o condizione è costituita dalla presenza di situazioni di eustress, ossia di stress apparentemente positivo, che continuano ad influenzare, spesso inconsapevolmente, il processo di pensiero, impedendo alle frequenze di pensiero non emotive di lavorare efficacemente nella pratica della tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo.
Tutti i predetti fattori di stress possono essere agevolmente rimossi tramite le tecniche de Bono.
Relativamente allo stress per la consapevolezza di perdere tempo o del probabile drifting, con la tecnica dei Sei cappelli per pensare o del pensiero parallelo il tempo viene efficacemente pianificato da chi, indossando il cappello blu, organizza la riunione e pianifica la sequenza di cappelli da adottare nella sessione di pensiero.
Vengono assegnati dei tempi massimi all’impiego di ogni cappello, e, in tale modo, le decisioni vengono prese in tempi rapidissimi.
Per quanto concerne il rischio di drifting, della sterilità della riunione in cui va presa la decisione, anche lo stress derivante dal timore di una riunione sterile viene rimosso dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare, in quanto, praticandosi nella stessa il pensiero parallelo, non è possibile la pratica dello sterile adversarial thinking, con il drifting che ne consegue, e tutti i partecipanti al processo di pensiero fanno convergere le loro energie non nel contrastarsi vicendevolmente, ma nel cooperare all’adozione, in tempi rapidi, di una decisione efficace, utilizzando in sequenza, ma non contemporaneamente, tutte le frequenze di cui è capace il nostro cervello.
Quanto al rischio della mancata generazione di nuove idee, allo stesso ovviano sia l’impiego, nell’ambito della tecnica dei Sei cappelli per pensare, del cappello verde, sia la tecnica del pensiero laterale, tecnica da me insegnata quale trainer certificato de Bono, che, con i suoi tool, assicura la generazione di molteplici idee durante una sessione di pensiero.
Per quanto concerne l’eustress, lo stesso può aiutarci nella sequenza di cappelli che impieghiamo per prendere una decisione quando, impiegando la frequenza del cappello rosso, lo utilizziamo per non arrenderci, per non desistere, superando, ad esempio, la stanchezza del momento, e proseguendo con entusiasmo la sequenza di cappelli iniziata, passando successivamente all’impiego di altri cappelli non emotivi, che, al termine della sequenza, ci consentiranno di adottare decisioni altamente efficaci.
In tale modo, con le tecniche de Bono, cui ho fatto riferimento, viene evitato lo stress decisionale originato dallo stesso processo decisionale che viene intrapreso dai manager nelle aziende.
L’errore e la paura di sbagliare
Occorre ora effettuare un’ulteriore precisazione, relativamente allo stress derivante dalla paura di sbagliare, di commettere errori, e delle relative conseguenze in cui può incorrere chi ha commesso un errore nel prendere una decisione.
È opportuno tenere presente che, come ha evidenziato il Professor Edward de Bono, con il termine “errore” vengono classificati, etichettati, dei comportamenti consistenti nelle sperimentazioni che non hanno avuto successo.
Questo utilizzo del termine errore è estremamente pericoloso, poiché lo si utilizza con una valenza negativa, ma per classificare e catalogare dei fenomeni che non sono riconducibili né alla violazione di regole logiche o di condotta, né all’errare senza tecniche di pensiero, in quanto appunto stiamo parlando della sperimentazione.
Il Professor de Bono ha evidenziato come questa classificazione con l’errore delle sperimentazioni che non hanno avuto successo costituisce appunto un grande limite o freno o disincentivo alla sperimentazione e alla generazione di nuove idee. Questo è un limite che deriva dalla cultura comune, dal linguaggio comune, questa tendenza a classificare con il termine negativo di errore i tentativi che non hanno avuto successo, e al riguardo il Professor de Bono suggerisce di catalogare, di classificare, se vogliamo farlo, questi comportamenti, con il termine di “tentativo pienamente giustificato, che, per una ragione al di fuori del vostro controllo, non ha avuto successo”.
La terminologia appena suggerita, che evita il ricorso al termine errore per identificare tali comportamenti, consente di evitare che chi ha determinate competenze e voglia sperimentare, esplorare, per innovare, per generare nuove idee, sia disincentivato dal farlo, in quanto appunto, in caso di insuccesso, il suo comportamento sarebbe classificato come errore, e con le conseguenze di giudizio morale negativo ed anche di carattere economico a cui andrebbe incontro, appunto perché, nel comune modo di pensare, tale persona viene considerata come una persona che ha avuto insuccesso in quanto ha commesso un errore, utilizzando appunto il termine errore in modo assolutamente inappropriato.
Poiché la tecnica del pensiero laterale incoraggia la sperimentazione, inducendo i pensatori a generare in modo efficace nuove idee, che poi vengono ovviamente adeguatamente trattate, valutate con i vari tool del pensiero laterale, tale tecnica elimina in modo radicale lo stress da errore decisionale, in quanto chi deve prendere decisioni sa che è in grado di generare molte idee, alcune delle quali saranno sicuramente selezionate per essere modellate e rafforzate, e, successivamente, impiegate con successo in un determinato settore aziendale.
Pertanto, l’assoluta consapevolezza, presente anche quando si pratica la tecnica dei Sei capelli per pensare o del pensiero parallelo, della estraneità, a tali tecniche di pensiero, del timore di commettere errori, con la relativa valenza negativa, elimina in radice anche tale potenziale fattore di stress.
Le decisioni complesse
Ho fatto riferimento alla gestione di decisioni complesse senza stress.
Dobbiamo ora vedere che cosa deve intendersi per “decisione complessa”.
Una decisione complessa può essere definita attraverso diversi parametri che la distinguono dalle “decisioni semplici” o “decisioni routinarie”.
Vediamo quali sono questi parametri.
Un primo parametro è costituito dalla molteplicità di variabili. Si considera al riguardo complessa, la decisione, quando coinvolge numerosi fattori interdipendenti, che devono essere considerati simultaneamente, spesso con relazioni non lineari tra loro.
Ulteriore parametro è costituito dall’incertezza elevata. La decisione è complessa, con riferimento a tale parametro, quando le conseguenze delle scelte non sono prevedibili con certezza, sia per mancanza di informazioni complete, sia per la natura intrinsecamente incerta del contesto decisionale.
Altro parametro è costituito dal conflitto tra obiettivi. Ricorre quando la decisione deve bilanciare obiettivi multipli e potenzialmente contrastanti, richiedendo compromessi difficili da valutare (ad esempio, efficienza contro equità, crescita economica contro sostenibilità ambientale).
Un ulteriore parametro è costituito dall’impatto significativo e dall’irreversibilità. Ricorre quando la decisione produce conseguenze che hanno portata ampia nel tempo e nello spazio, e che sono difficili o costose da modificare una volta che la decisione è stata implementata.
Ulteriore parametro è costituito dal coinvolgimento di stakeholder multipli. Ricorre quando la decisione influenza diversi gruppi di interesse con aspettative e priorità diverse, rendendo necessario bilanciare esigenze spesso divergenti.
Ulteriore parametro è costituito dai vincoli temporali. Ricorre tale parametro quando la decisione deve essere presa sotto forte pressione temporale o richiede pianificazione a lungo termine con scenari incerti.
Ultimo parametro: la dimensione etica. Ricorre quando la decisione implica una scelta che coinvolge dilemmi morali o valori fondamentali che non hanno soluzioni evidenti o universalmente accettate.
I problemi complessi
Spesso lo stress si manifesta quando dobbiamo prendere decisioni complesse, che, in molti casi, servono a risolvere problemi complessi.
Che cosa si intende per “problema complesso”?
Il problema complesso è quel problema che non ha una soluzione conosciuta, né un’unica risposta corretta, e può dare luogo a molte possibilità alternative per la sua soluzione.
Il problema complesso va distinto dal “problema complicato”. Tale seconda tipologia di problema ha, a differenza del problema complesso, una soluzione conosciuta e una sola risposta corretta.
Dobbiamo ora occuparci del problem solving e della grande importanza e rilevanza che ha, in relazione a tale argomento, il pensiero laterale.
Come ha evidenziato il Professor Edward de Bono, quando abbiamo un problema, non è sempre possibile identificarne la causa, e, quando anche riusciamo ad identificarne la causa, vi sono dei casi in cui la rimozione della causa non comporta automaticamente la soluzione del problema.
Per queste due tipologie di problemi, problemi di cui non si conosce la causa, di cui non si riesce ad identificare la causa, o problemi rispetto ai quali l’identificazione della causa non ne consente la soluzione tramite la sua rimozione, ha una fondamentale efficacia la tecnica del pensiero laterale.
Con tale tecnica, una volta stabilito, come purpose focus, la soluzione di un determinato problema, siamo in grado di generare varie idee che ci consentono di risolvere il problema.
Tale tecnica è pertanto molto utile ed altamente efficace per la soluzione dei problemi complessi, e genera appunto idee per la loro soluzione.
Quando siamo in presenza di un problema complesso, possiamo anche ricorrere alla tecnica del pensiero strategico o strategic thinking, tecnica da me insegnata quale trainer certificato de Bono.
Questa tecnica ha la funzione di mettere a fuoco un determinato problema che si presenta, senza individuare subito la soluzione dello stesso, che verrà individuata nella successiva fase della della pianificazione strategica, cosiddetta strategic planning, che, a sua volta, viene seguita dall’implementazione strategica, cosiddetta strategic implementation.
La tecnica del pensiero laterale viene utilizzata, praticata, per la soluzione di problemi complessi, quando si vuole contemporaneamente realizzare la messa a fuoco del problema e trovare la sua soluzione mediante la generazione di nuove idee.
Lo strategic thinking si concentra invece sulla sola messa a fuoco delle varie problematiche, e richiede per la loro soluzione una distinta fase successiva, costituita dalla pianificazione strategica, la cosiddetta strategic planning.
Nell’ambito della pianificazione strategica, vengono sia generate nuove idee per risolvere problemi complessi, messi a fuoco tramite lo strategic thinking, sia risolti i problemi complicati, che hanno, come abbiamo visto, già un’unica soluzione che è nota.
Nella fase dell’implementazione strategica, della strategic implementation, vengono poi attuate, implementate e, se del caso, anche potenziate, le soluzioni che sono state trovate nella fase precedente della pianificazione strategica.
È di estrema importanza evidenziare come la pianificazione strategica risulterà assolutamente sterile e inefficace se non si è previamente messo a fuoco il problema complesso. Nessun problema complesso potrà essere risolto mediante la pianificazione strategica se non si è previamente posta in essere l’attività di messa a fuoco dello stesso, mediante il pensiero strategico o strategic thinking.
Cosa vi propongo di fare
Ricordate: la differenza tra aziende che prosperano e quelle che sopravvivono non è nei problemi che affrontano, ma negli strumenti decisionali che utilizzano per risolverli. Scegliete di essere tra i vincitori.
Pensate a una decisione strategica che avete preso in passato in situazione di stress, della quale non siete soddisfatti, e provate ad individuare quali fattori di stress non vi hanno consentito di adottare la decisione efficace a cui aspiravate.
Se volete, potete condividere con me i risultati della vostra esperienza nei commenti al video che trovate in alto.
Se volete imparare a gestire e limitare l’influenza che lo stress esercita sulle vostre decisioni, utilizzando le tecniche di pensiero che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori e ai professionisti che vogliono ottenere risultati migliori attraverso tecniche di pensiero più efficaci, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
