Quante volte vi è capitato di essere in una riunione dove tutti parlano contemporaneamente, ognuno difende la propria posizione, e, alla fine, non si arriva a nessuna decisione?
Ovvero di assistere ad accese discussioni alimentate solo dal carburante emotivo, ossia da aspri sentimenti di avversione, antipatia, diffidenza e reciproca disistima tra i partecipanti alla riunione?
La mancanza di collaborazione tra i collaboratori dell’azienda e i componenti dei team aziendali: gli scenari più frequenti e i relativi esiti
La collaborazione nelle aziende è di fondamentale importanza per il complessivo benessere delle persone che vi lavorano, per l’efficacia delle riunioni cui partecipano, per la complessiva efficienza dell’attività di impresa e per il miglioramento dei risultati della stessa.
Purtroppo quanto auspicato dagli imprenditori non sempre si verifica.
Possono esserci vari scenari comuni problematici.
Vi sono riunioni dove tutti parlano insieme senza ascoltarsi, ovvero possono esservi conflitti tra ottimisti e pessimisti che paralizzano le decisioni. Possiamo ancora avere delle emozioni non gestite che inquinano il processo decisionale.
Possiamo avere infine un pensiero confuso, logica, creatività ed emozioni, tutte mescolate insieme. La scarsa e talvolta totale inefficacia delle decisioni, che, quando si arriva a prenderle, ne conseguono, hanno costi elevati.
Tempo perso, opportunità mancate, stress e frustrazione del team o dei team con conseguente diminuzione dell’efficacia delle sue o delle loro attività, decisioni di scarsa qualità, se e quando vengono prese.
Volete un esempio?
Il primo esempio possiamo definirlo come “la guerra dei dipartimenti”.
C’è una riunione per il budget trimestrale dove il marketing rivendica il 60%: “generiamo tutto il fatturato con le nostre campagne”.
Il settore vendite e contrattacca: “i clienti li conquistiamo noi sul campo con le nostre belle presentazioni”.
L’IT insiste sulla tecnologia: “quando è andato giù il server, nessuno poteva lavorare”.
L’HR difende l’investimento in persone: “senza talenti tra due anni non esisteremo più”.
Ognuno presenta solo dati che supportano la propria tesi, interrompe costantemente gli altri, sminuisce i contributi altrui aspettando solo il proprio turno per attaccare o contrattaccare.
Risultato?
Tre o più ore di discussione infruttuosa, decisione rimandata, tensioni esplose.
Vi formulo ora un altro esempio che potremmo chiamare “la bomba emotiva”.
Vi è una riunione dove all’ordine del giorno è prevista la ristrutturazione di un settore aziendale.
Fabio detesta Elena perché gli ha soffiato la promozione l’anno scorso, Elena non sopporta Fabio, che definisce come “un dinosauro che blocca ogni innovazione”, e Lucia è furiosa con entrambi, in quanto nel precedente progetto è stata esclusa dalle decisioni chiave.
Iniziano con critiche apparentemente professionali, viene fatto riferimento al carattere irrealistico di una proposta avanzata, ovvero al “solito atteggiamento di chi non ha mai avuto un’idea innovativa”, ma degenerano rapidamente in attacchi personali, riemergono vecchi rancori, alleanze contro il nemico del momento.
Risultato?
Relazioni professionali compromesse per mesi, decisioni di scarsa qualità e/o praticabilità prese per fare dispetto, clima tossico che avvelena l’intera organizzazione aziendale e spinge i talenti migliori a cercare lavoro altrove.
Il tradizionale modo di pensare e i suoi limiti quali principali ostacoli alla collaborazione in azienda e all’efficacia delle riunioni
Perché assistiamo spesso a tali guerre tra componenti di team aziendali, accompagnate spesso da comportamenti innescati solo dalle emozioni di chi partecipa alle riunioni?
Ciò è dovuto al tradizionale modo di pensare e ai suoi limiti.
Il tradizionale e comune modo di pensare è fondamentalmente basato sull’adversarial thinking, in cui ogni partecipante al processo di pensiero tende a fare prevalere ad ogni costo la propria tesi su quella degli altri interlocutori.
Altro limite del comune modo di pensare è costituito dalla prevalenza che viene data all’attività di processing, di elaborazione di dati rispetto all’attività di perception, ossia di acquisizione dei dati e loro verifica.
Inoltre il tradizionale e comune modo di pensare è un modo di pensare tendenzialmente non creativo perché è appunto basato su schemi o modelli.
Qui è importante il primo limite del tradizionale modo di pensare, costituito dal cosiddetto adversarial thinking, e questo limite del tradizionale modo di pensare viene efficacemente superato mediante la tecnica del pensiero parallelo, attuato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare, elaborate, entrambe le tecniche, dal Professor Edward de Bono.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare può trasformare completamente il modo in cui collaborate
Come la tecnica dei Sei cappelli per pensare risolve le problematiche appena evidenziate?
Il nostro cervello ha sei frequenze di funzionamento, che corrispondono ai sei cappelli individuati metaforicamente dal Professor Edward de Bono, e quando si pratica la tecnica del pensiero parallelo attraverso i Sei cappelli per pensare, sotto un singolo cappello designato o indicato, ogni partecipante al processo di pensiero pensa in parallelo nella stessa direzione.
1. I pensatori, i partecipanti al meeting, al processo di pensiero, utilizzando i Sei cappelli per pensare, si concentrano sull’argomento, sul focus e non sui pensieri degli altri sull’argomento per poterli contrastare utilizzando regole logiche, come avviene invece nel caso del pensiero lineare o verticale.
2. Se vi sono opinioni differenti, pensieri differenti, anche se in contraddizione tra loro, vengono in ogni caso recepiti, sono posti uno accanto all’altro per essere presi in considerazione successivamente, se necessario, e non vengono invece immediatamente demoliti dal cosiddetto adversarial thinking in cui ogni partecipante al processo di pensiero ha come unica finalità quella di demolire le altrui opinioni.
3. I cappelli che vengono utilizzati nel pensiero parallelo forniscono delle indicazioni parallele per potere osservare l’argomento.
Per esempio, con il cappello giallo vengono rilevati benefici, i valori, gli aspetti positivi di una determinata situazione e con il cappello nero vengono invece rilevati e valutate le difficoltà, i rischi e i punti di cautela.
Il tradizionale modo di pensare prevede che, in presenza di una determinata situazione semplice, che viene appunto percepita, vengono applicate delle boxes, delle regole di giudizio, che prevedono appunto un giudizio di questa percezione e la conseguente azione in applicazione della regola di giudizio.
Il pensiero parallelo non si basa su una prima semplice originale percezione, ma prevede l’applicazione di vari modi di pensare, delle frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello alle varie percezioni che possono essere attuate di una determinata situazione.
Il Professor Edward de Bono, con la tecnica dei Sei cappelli per pensare, ha rilevato che il nostro cervello ha fondamentalmente le sei frequenze di funzionamento corrispondenti ai sei cappelli:
cappello blu
cappello bianco
cappello rosso
cappello giallo
cappello nero
cappello verde
e di nuovo
cappello blu
, che ci consentono di pensare in modo altamente efficace realizzando il cosiddetto design thinking, che è il pensiero progettuale.
Questo tipo di pensiero, detto anche pensiero parallelo, è leggermente meno immediato del tradizionale modo di pensare, del pensiero lineare o pensiero verticale, ma è altamente efficace in quanto appunto, impiegando tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, giunge ad azioni altamente efficaci.
Ho inserito due volte il cappello blu, all’inizio e alla fine della sequenza di cappelli, perché ogni sequenza di cappelli inizia sempre con un cappello blu e termina con il cappello blu che è il cappello relativo alla organizzazione del processo di pensiero e che determina appunto l’inizio del processo di pensiero, l’utilizzo e la selezione dei vari cappelli che utilizziamo nella sequenza di pensiero e la fine della sequenza di pensiero.
Quella indicata è una semplice rassegna di tutti i cappelli in sequenza, e non una specifica sequenza da praticare, in quanto quando i cappelli vengono utilizzati in sequenza, fermo restando che ogni sequenza inizia e termina sempre con un cappello blu, all’interno della sequenza, a seconda del focus, delle esigenze alla cui soddisfazione è preordinata la sequenza di pensiero, i cappelli vengono utilizzati in tutto o in parte in numero e in ordine diverso rispetto a come lo sono nella rassegna appena esposta.
Ho inserito una dimostrazione dinamica relativa alle differenze tra pensiero parallelo e tradizionale modo di pensare nelle slide che potete vedere nel video di riferimento del presente articolo.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare applicata ai casi prospettati
Praticando la tecnica del pensiero parallelo, con riferimento al primo caso, avremo una collaborazione totale e armoniosa tra i dipartimenti, tutti indirizzati non a contrastarsi, perdendo tempo e risorse, ma a convergere sul comune focus, sull’incremento della produttività e dell’utile aziendale.
Nel secondo caso, sempre tramite la tecnica del pensiero parallelo, avrà un ruolo determinante il cappello rosso, che è il cappello relativo ai sentimenti, alle emozioni e anche all’intuizione.
Il cappello rosso ha una durata massima di 30 secondi e pertanto legittima le emozioni e le canalizza, impedendo che possano interferire con le altre frequenze di funzionamento del nostro cervello, perché le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello devono essere utilizzate non contestualmente alle altre frequenze, altrimenti realizziamo il cosiddetto spaghetti thinking, in quanto le frequenze di pensiero vanno in conflitto tra loro.
Pertanto viene dato spazio alle emozioni nel momento in cui nel processo di pensiero viene utilizzato il cappello rosso, che ha una durata massima di 30 secondi.
Esaurita la durata del cappello rosso, che ha canalizzato le varie emozioni, si passa ad utilizzare gli altri cappelli, cappello giallo, cappello nero o cappello bianco, ad esempio, che consentono di arrivare a prendere decisioni altamente efficaci, non basate esclusivamente sulla sfera emotiva, come è avvenuto nell’esempio che vi ho formulato.
Il cappello rosso quindi consente di gestire le emozioni nel lavoro come in una camera bianca o sterile, evitando che contaminino l’ambiente lavorativo.
I vantaggi del pensiero parallelo nelle riunioni aziendali
Quali vantaggi comporta la tecnica del pensiero parallelo nelle riunioni aziendali?
Le riunioni saranno più efficienti e produttive, verranno efficacemente gestite le emozioni, evitando che debordino, influendo sull’efficacia delle altre frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Le decisioni saranno assunte rapidamente e saranno altamente efficaci e i team saranno più coesi e collaborativi, sia all’interno, sia all’esterno.
Nella vostra prossima riunione vi invito a provare a usare il cappello rosso per 30 secondi, all’inizio della riunione, e poi ad applicare le altre frequenze di pensiero di cui è capace il vostro cervello.
Vedrete subito la differenza rispetto al tradizionale modo di pensare e un immediato miglioramento della collaborazione nei vostri team, e se vi fa piacere potete comunicarmi le vostre impressioni e i risultati di questo test nei commenti al video di riferimento del presente articolo.
Cosa vi propongo di fare
Riflettete sulle vostre esperienze in cui avete avuto delle difficoltà nel gestire le emozioni nel lavoro e nei processi decisionali, con mancanza di collaborazione nei vostri team e con conseguente inefficacia delle relative riunioni.
Se avete dei dubbi su come superare tali difficoltà per migliorare la collaborazione nei team e condurre riunioni efficaci sfruttando tutte le potenzialità della la tecnica dei Sei cappelli per pensare,
Se avete dei dubbi su come superare tali difficoltà per migliorare la collaborazione nei team e condurre riunioni efficaci sfruttando tutte le potenzialità della tecnica dei Sei cappelli per pensare, tecnica che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori per utilizzare efficacemente tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il loro cervello, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
