Vi è mai capitato di partecipare a delle riunioni di lavoro in cui ogni responsabile di un determinato dipartimento o settore aziendale pensava di avere ragione ad ogni costo, in quanto affermava di conoscere la verità, di conoscere la reale situazione e faceva di tutto per fare prevalere il proprio punto di vista su quello degli altri, affermando che dicevano il falso, che stavano trasformando la realtà e che non conoscevano la verità?
L’influenza dei pregiudizi cognitivi sulle decisioni aziendali
Quanto la nostra percezione della realtà influenza le decisioni che prendiamo ogni giorno in azienda?
Ad esempio si verifica un calo del 5% nelle vendite, è un dato oggettivo. Il marketing lo interpreta come una “campagna inefficace”. Le vendite lo vedono come “prodotto non competitivo”. La produzione pensa a una “qualità insufficiente”.
Stessa realtà, tre percezioni, tre strategie completamente diverse.
La percezione è spesso distorta dai pregiudizi cognitivi. Ne identifico 5 particolarmente pericolosi nel business.
Possiamo avere dei bias di conferma, che ricorrono quando cerchiamo solo informazioni che confermano quello che già pensiamo.
Esempio: “il nostro prodotto è il migliore”, ignoriamo i feedback negativi dei clienti.
Un’altra componente della percezione inefficace è costituita dal cosiddetto effetto Halo. In questo caso un aspetto positivo offusca tutto il resto.
Ad esempio “quell’azienda fatto profitti record”: da questa affermazione, in un consiglio di amministrazione, assumiamo che tutto il loro management sia eccellente.
Altro pregiudizio cognitivo è costituito dal cosiddetto ancoraggio. La prima informazione che riceviamo àncora tutto il nostro ragionamento.
Ad esempio, se in un board il primo budget proposto è di 100.000 euro, difficilmente scenderemo sotto gli 80.000 euro.
Con l’ancoraggio il nostro cervello usa la prima informazione numerica che riceve come punto di riferimento, come un’àncora per tutte le valutazioni successive, anche quando quest’informazione è completamente irrilevante.
Ulteriore pregiudizio cognitivo è costituito dalla cosiddetta disponibilità euristica. Quando ricorre? Ricorre quando diamo più peso alle informazioni facilmente accessibili alla memoria.
Ad esempio, l’ultimo errore di un collaboratore, di un dipendente, pesa molto più di sei mesi di buon lavoro, di lavoro efficiente da parte del medesimo dipendente.
Un ultimo pregiudizio cognitivo è costituito dai cosiddetti gruppi di pensiero. Ricorre questo pregiudizio quando la pressione del gruppo, all’interno di un gruppo di pensiero, elimina il pensiero critico. Ricorre in particolare quando all’interno di un team o di un gruppo di pensiero è presente un soggetto apicale che ha una posizione, un ruolo di maggiore rilievo rispetto agli altri componenti che partecipano alla riunione.
Per esempio nessuno oserebbe contraddire il CEO, quando è presente in un gruppo di pensiero, anche quando la strategia dallo stesso proposta è chiaramente inefficace.
(Segue): l’importanza del pensiero di gruppo e i suoi benefici
Al riguardo è opportuno fare una precisazione. Quando ho fatto riferimento al gruppo di pensiero, nell’ambito del quale è auspicabile venga praticato il group thinking o pensiero di gruppo, non intendo criticare tale metodologia di pensiero, che, anzi, è altamente efficace. Ho semplicemente fatto riferimento a un dato statistico, per cui è frequente che, nel caso di pensiero di gruppo, quando è presente soprattutto un soggetto apicale dell’azienda, il pensiero degli altri partecipanti normalmente si appiattisce rispetto alle proposte del soggetto che ha maggiore potere o ha un ruolo più elevato all’interno di questo gruppo.
Tuttavia è altamente opportuno praticare il pensiero di gruppo, che diviene particolarmente efficace con la tecnica dei Sei cappelli per pensare, nota anche come tecnica del pensiero parallelo, del Professor Edward de Bono, che consente appunto di realizzare un pensiero altamente efficace, pensiero che può venire realizzato tuttavia soltanto applicando appunto questa tecnica dei Sei cappelli per pensare.
Un caso emblematico di insuccesso originato da un’inadeguata percezione
La storia è piena di insuccessi aziendali dovuti a pregiudizi cognitivi o comunque a una percezione inadeguata della situazione in essere, che viene appunto alterata da tali pregiudizi.
Uno dei più famosi è il cosiddetto caso Kodak, la famosa casa produttrice di pellicole e di macchine fotografiche.
Nel 1975 un suo ingegnere, il famoso Steven Sasson, inventò la prima fotocamera digitale. Quale fu la reazione del management alla scoperta del suo ingegnere?
La Kodak reagì negativamente, in quanto la macchina fotografica non disponeva di un rullino con pellicola, che era il loro prodotto principale.
In questo caso che cosa ha portato alla reazione negativa da parte della Kodak? Abbiamo i seguenti difetti di percezione.
Un bias di conferma, in positivo, in quanto la Kodak a quel tempo si concentrò solo sui profitti delle pellicole fotografiche, che erano elevati, molto elevati.
Abbiamo inoltre un bias di conferma, in negativo, che possiamo identificare con il termine di “paura della cannibalizzazione”, in quanto, essendo stata la Kodak la prima a ideare una macchina fotografica digitale, è spaventata dal rischio di fare concorrenza ai suoi stessi prodotti.
Commercializzando una macchina fotografica digitale avrebbe, in base alla percezione che avevano avuto allora i suoi manager, ridotto notevolmente i profitti in quanto si sarebbero vendute meno pellicole.
Un altro difetto di percezione avuto dai manager della Kodak è definibile come “ancoraggio al modello di business”, in quanto il loro successo secolare era basato sul modello delle pellicole fotografiche e attività relative al loro sviluppo, e questo bias cognitivo ha accecato i manager rispetto alle nuove possibilità offerte dalle macchine fotografiche digitali, e ciò ha comportato dei notevoli pregiudizi noti a coloro che conoscono la storia della famosa casa produttrice.
Dal 2003 al 2007 la Kodak chiuse 13 impianti di produzione e tagliò 47.000 posti di lavoro. L’azienda che aveva una quota di mercato superiore all’80% negli Stati Uniti e circa il 50% a livello globale arrivò al fallimento nel gennaio 2012.
Possiamo conclusivamente affermare che la percezione inadeguata dei manager Kodak li ha portati a non comprendere e rispondere rapidamente ai cambiamenti e all’innovazione del progresso tecnologico e a non tenere in adeguata considerazione le esigenze dei clienti.
L’apparente contrasto tra percezione e realtà e i limiti del comune modo di pensare
Esiste pertanto un contrasto, apparente, come vedremo, tra percezione e realtà, che può compromettere notevolmente l’efficacia delle decisioni prese in ambito aziendale.
A che cosa è dovuto questo contrasto e come lo si può superare?
È opportuno tenere presente come il comune modo di pensare, ha tre limiti che pregiudicano l’efficacia del processo di pensiero.
Come ha evidenziato il Professor Edward de Bono, i limiti fondamentali del comune modo di pensare sono costituiti innanzitutto dalla tendenza all’adozione del cosiddetto adversarial thinking, o pensiero in contraddittorio, in cui ogni partecipante al processo di pensiero pensa di essere depositario della verità, di conoscere la verità, e di fare in modo che la verità da lui conosciuta prevalga su quella degli altri.
In questi casi vengono utilizzate le boxes, le categorie della logica, e, sulla base di argomenti logici, si tende ad incasellare la prima percezione della realtà in una categoria precedentemente confezionata.
E questo porta appunto all’adversarial thinking, in cui ogni partecipante al processo di pensiero tende ad ogni costo a fare prevalere la propria tesi, la propria verità. Ciò sulla base del presupposto che esista una verità assoluta presente nel mondo esterno, che deve in ogni caso prevalere sulle nostre percezioni, che debbono essere sempre confermate da un qualcosa di esterno alla nostra mente.
Questo è un limite notevole, perché porta a un pensiero povero, in quanto non consente di potenziare, di migliorare, i nostri modelli o schemi percettivi, cosa che invece è possibile realizzare con la tecnica del pensiero parallelo o dei Sei cappelli per pensare.
L’altro limite è costituito dalla circostanza che diamo assoluta prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare attività di perception, di percezione o acquisizione dei dati.
Il Professor Edward de Bono ha dimostrato come oltre l’80% degli errori di pensiero siano errori di perception, perché possiamo avere le migliori tecniche di processing e di elaborazione dei dati, ma se il dato che abbiamo immesso nell’elaboratore elettronico, ad esempio, è un dato non verificato e comunque non corretto, il procedimento di elaborazione del dato, l’outoput, sarà inevitabilmente fallace.
Il terzo limite del comune modo di pensare è costituito dalla circostanza che il nostro cervello è di default non creativo, in quanto gli schemi o modelli basati sulle nostre esperienze passate non sono idonei a generare nuove idee. Viviamo pertanto in una bolla logica, costituita dalle nostre percezioni originate da rigidi schemi o modelli che tendiamo a non modificare.
Il ruolo fondamentale della percezione nei processi di pensiero
Fondamentalmente questa attività organizzativa delle informazioni è determinata da ciò che è al di fuori di noi, ciò che è al di fuori della nostra mente, ciò che è nel mondo esterno, esteriore; è inoltre determinata dagli schemi percettivi di default, di cui siamo naturalmente dotati, attraverso i quali noi classifichiamo gli stimoli che vengono dal mondo esterno, ed è inoltre determinata dagli schemi percettivi potenziati che riusciamo a potenziare attraverso la tecnica del pensiero parallelo, elaborata dal Professor Edward de Bono.
Il rapporti tra mondo esterno e mondo interno ed il ruolo della verità nei processi di pensiero
Esiste quindi un contrasto tra il mondo esterno e il mondo interno, che è il mondo all’interno della nostra mente.
I sostenitori dell’adversarial thinking e della superiorità del pensiero basato esclusivamente sulla logica, sostengono che la verità è nel mondo esterno e dobbiamo trovarla attraverso i nostri schemi o modelli logici.
Nulla di più inesatto, in quanto la percezione, quindi anche la percezione della verità, e vedremo poi che cosa consiste la verità, non può che risiedere nel mondo interiore, nel nostro cervello, nella nostra mente.
Al riguardo il Professor Edward de Bono ha efficacemente evidenziato come con il termine “truth”, con il termine “verità”, alludiamo fondamentalmente a tre tipi di verità.
Esiste un primo tipo di verità, che è la cosiddetta “experience truth”, la verità sperimentata, la verità dell’esperienza, che ha i suoi limiti in quanto deriva dalla nostra osservazione del mondo esteriore, ma non ci porta a verità assolute.
Possiamo pensare all’esempio dei cigni, che in passato gli esseri umani hanno pensato fossero esclusivamente bianchi, e nella maggior parte dei casi i cigni erano effettivamente bianchi; e a un certo punto veniamo a conoscere un animale che non abbiamo mai visto, che ha le sembianze del cigno e che è nero.
Per secoli, gli europei erano convinti che tutti i cigni fossero bianchi – era considerato un fatto incontrovertibile, tanto che l’espressione latina “cigno nero” veniva usata per indicare qualcosa di impossibile, come dire “quando volerà un maiale”.
Questa certezza si basava su migliaia di anni di osservazioni in Europa, dove effettivamente tutti i cigni erano bianchi. Gli antichi romani usavano già il termine “rara avis in terris nigroque simillima cygno” (un uccello raro sulla terra, molto simile a un cigno nero; la frase latina è di Giovenale (Satire, VI, 165)) per descrivere qualcosa di estremamente improbabile.
La svolta arrivò nel 1697, quando l’esploratore olandese Willem de Vlamingh raggiunse l’Australia occidentale. Lungo il fiume che oggi porta il suo nome (il fiume Swan, vicino a Perth), lui e il suo equipaggio rimasero stupefatti nel vedere dei cigni completamente neri. Non era un’illusione ottica o una mutazione: erano una specie completamente diversa, il Cygnus atratus.
Questa scoperta ebbe un impatto che andò ben oltre la zoologia. Mostrò quanto fosse pericoloso fare generalizzazioni assolute basate su osservazioni limitate, per quanto estese potessero sembrare. Un singolo cigno nero in Australia aveva demolito secoli di certezze europee.
Riusciamo appunto a percepire che la verità non è l’esistenza di un solo cigno bianco ma può anche esistere il cigno nero: pertanto non esiste una verità assoluta e immutabile da scoprire con gli schemi della logica.
Ecco che quindi il mondo esterno, classificato con le categorie della logica, con gli schemi percettivi rigidi con cui si va alla ricerca della verità assoluta, non è di per sé assoluto e quindi non è un pensiero ricco il pensiero basato esclusivamente sulla ricerca della verità mediante gli schemi della logica.
Quindi questa experience truth, la verità dell’esperienza, la verità sperimentata, è un “prototipo di verità” che può portarci a una determinata conoscenza, a un determinato livello di pensiero, ma non è assolutamente statica e va comunque migliorata perché altrimenti, se procediamo a classificare tutto con gli schemi rigidi della logica e dell’adversarial thinking, inevitabilmente arriveremo a risultati assolutamente inefficaci.
L’altro tipo di verità è la cosiddetta “game truth”, la verità del gioco, che è la verità che viene spesso imposta o da regimi oppure da vari manipolatori delle coscienze che inducono la popolazione, la collettività, a ritenere che esista una verità assoluta, che è quella appunto imposta, come nel caso delle regole del gioco, che stabiliscono delle verità a cui bisogna tenere fede in modo assoluto, appunto perché quelle sono le regole imposte.
Ad esempio nel Poker è prevista una rigida gerarchia delle mani, per cui l’Asso batte il Re, il Re batte la Regina, la quale a sua volta batte il Jack.
La terza verità è la cosiddetta “belief truth”, la verità creduta, e questa verità è ciò che pensiamo che sia vero all’interno della nostra mente, usando sia gli schemi percettivi che di default ha il nostro cervello, sia, quando ne siamo capaci, gli schemi percettivi potenziati che ci consente di usare la tecnica del pensiero parallelo.
In questo modo, a differenza che nel tradizionale modo di pensare, riusciamo a realizzare un pensiero ricco e a superare gli apparenti contrasti tra il mondo esterno e il mondo interno.
La percezione, la conoscenza, è tutta nella nostra mente, è tutta nel nostro cervello, e il segreto per arrivare, tramite processi decisionali efficaci, a decisioni efficaci è quello di potenziare i nostri schemi percettivi di default, per non cadere negli errori dell’adversarial thinking, del pensiero basato esclusivamente sulla logica, sull’attività di processing, a scapito della perception, che ci porta inevitabilmente a decisioni altamente inefficaci, con le conseguenze che possono essere molto pregiudizievoli per le varie realtà aziendali.
Possiamo quindi concludere su questo punto evidenziando come se si va alla ricerca di una inesistente verità assoluta esterna alla nostra mente, la tecnica che viene utilizzata è il judgement, il giudizio, la valutazione con le boxes, con le scatole e con le categorie, che porta a soluzioni spesso altamente inefficaci perché basate esclusivamente sulla rigidità delle classificazioni, delle categorie, che derivano da esperienze passate.
Con la tecnica invece del pensiero parallelo, che utilizza tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello e le corrispondenti percezioni, abbiamo un pensiero altamente efficace; è il cosiddetto design thinking o pensiero progettuale, che consente di avere delle percezioni potenziate e non esclusivamente basate sugli schemi o modelli percettivi di default che normalmente utilizza il nostro cervello.
Cosa vi propongo di fare
Riflettete sulle vostre esperienze in cui avete preso delle decisioni sulla base di percezioni inefficaci, pensando che la realtà fosse come ve la immaginavate applicando esclusivamente i vostri schemi logici, con conseguente inefficacia dei processi decisionali, e, pertanto, delle decisioni che avete assunto, che hanno avuto per voi costi elevatissimi.
Se avete dei dubbi su come potenziare la vostra capacità di percezione, evitando l’impatto della percezione errata sul decision-making, sfruttando tutte le potenzialità della tecnica del pensiero parallelo, tecnica che, come trainer de Bono, insegno agli imprenditori per utilizzare efficacemente tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il loro cervello, sono a vostra disposizione. Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
