Pensate all’ultima volta che avete aspettato l’approvazione di un documento che girava tra tre uffici per una settimana. O a una riunione convocata per risolvere un problema che si è risolto solo in parte.
Quei tempi morti costano. E nessuno ha stanziato un euro per eliminarli.
L’approccio comune delle aziende all’innovazione aziendale
Molte aziende cercano l’innovazione fuori: nuovi software, nuovi fornitori, nuovi consulenti. Eppure il margine più grande si nasconde dentro. Nei passaggi ridondanti. Nelle abitudini di processo che nessuno ha mai messo in discussione. In quei “si è sempre fatto così” che nessuno ha il tempo, o il metodo, per affrontare.
Una ricerca pubblicata su Technovation nel 2023 lo conferma: l’innovazione di processo è una delle leve principali di riduzione dei costi nelle imprese, indipendentemente dal settore. La stessa ricerca, basata su oltre 83.000 osservazioni di aziende tedesche su un arco di 15 anni, evidenzia che riduzione dei costi e miglioramento della qualità sono i due output principali dell’innovazione di processo.
Il problema non è il budget. È il modo di pensare, la tecnica di pensiero utilizzata.
Come realizzare efficacemente l’innovazione nei processi aziendali: le varie alternative
Questo articolo risponde a tre domande che molti responsabili aziendali si pongono.
- Come innovare un processo senza budget?
- Quali sprechi o colli di bottiglia si risolvono pensando fuori dagli schemi?
- Come generare alternative di processo applicabili?
Mi sono occupato della riduzione dei costi aziendali tramite la creatività, illustrando alcune tecniche per implementarla, in un precedente articolo nel blog e in un precedente video, in cui ho evidenziato che la riduzione dei costi aziendali può essere un iniziale focus, che intendiamo perseguire, ma che deve essere sempre ridefinito e raffinato affinché le idee che generiamo per raggiungere i nostri obiettivi soddisfino esigenze effettive e non solo ipotizzate.
Ora affrontiamo un tema diverso, che è costituito dall’innovazione dei processi aziendali, per ottimizzarli, senza aumentare i costi, ossia senza investire ulteriori risorse, e, al contempo, riducendo i tempi di tali processi.
Possiamo realizzare tale innovazione utilizzando i vari tool del pensiero laterale, tecnica elaborata dal professor Edward de Bono, che sono costituiti dal focus, dalle alternative ed estrazione di concetti, dalla sfida (Challenge), dalla Random Entry (cosiddetta “Entrata casuale” o “Ingresso casuale”), dalla provocazione e movimento, dalla raccolta, e, infine, dal trattamento e valutazione delle idee che vengono generate.
L’innovazione nei processi aziendali mediante il pensiero laterale realizzata tramite il tool della sfida
Tra i tool del pensiero laterale è particolarmente adatto a realizzare l’innovazione dei processi aziendali senza costi, intervenendo anche (ma non solo) sui relativi tempi, il tool della sfida (Challenge), che ora vi illustrerò.
Per farvi comprendere al meglio tale tecnica, vi cito una celebre frase del Professor Edward de Bono, secondo la quale “Ognuno ha il diritto di dubitare di ogni cosa tutte le volte che vuole e il dovere di farlo almeno una volta”.
Gli step della sfida
La sfida viene attuata attraverso i seguenti step.
Primo step
Selezionare un focus.
Secondo step
Sviluppare una lista di cose che diamo per scontate collegate al focus.
Dobbiamo porci due domande:
- Cosa c’è là fuori?
- Qual è il pensiero comune?
Cosa c’è là fuori?
Occorre elencare le caratteristiche e le particolarità osservabili.
Qual è il pensiero comune?
Occorre utilizzare una lista di controllo per trovare modelli (o schemi) di pensiero esistenti attorno al focus.
Terzo step
Selezionare gli elementi della lista delle cose che diamo per scontate.
Quarto step
Applicare uno o più tool di sfida, o elementi o componenti del tool di sfida, in quanto questi elementi o componenti del tool di sfida vengono anche designati con il termine “tool”.
Il termine “tool” designa sia l’intero tool di sfida, sia i singoli componenti, e questi tre componenti o elementi del tool di sfida vengono riassunti con l’espressione “Perché/CBA” o “Perché/TPA”, e vedremo tra breve il significato di tale espressione.
Quinto step
Scegliere le idee generate nel quarto step da realizzare o applicare un altro tool per avere altre idee, per generare altre idee.
Che cosa sfidiamo?
Qual è il significato del termine “Challenge”?
Challenge significa “cambiamento”, e per aiutarvi a ricordare questo significato basta eliminare le lettere LLE da challenge, e avremo “change”, che significa appunto cambiamento.
Questo per evidenziare come la sfida non è un attacco, non è mai un attacco o una critica, non è utilizzata per pensare subito, immediatamente, a nuove idee o sistemi.
La sfida è utilizzata per esaminare le cose che sono già in atto, che sono già al proprio posto, cioè il mondo osservabile, e per esaminare ciò che esiste nei nostri modelli di pensiero.
Che cosa sfidiamo?
Non sfidiamo direttamente un focus. Possiamo eventualmente sfidare un focus relativo all’area, ma, con riferimento ai purpose focus, non sfidiamo direttamente il focus.
Dichiariamo come purpose focus lo sfidare qualcosa (ossia un argomento, una situazione), e poi sfidiamo qualcosa (ossia un argomento, una situazione), sia sfidando metodi, concetti o idee esistenti, sia i loro fattori modellanti (costituiti dai fattori e dalle pressioni che portano a pensare in un certo modo, che esercitano una potente influenza sul nostro pensiero) correlati al predetto qualcosa/argomento/situazione.
I primi tre step della sfida
Dobbiamo iniziare dalla situazione attuale (“cos’è”).
Quindi formuliamo le seguenti domande:
- Cosa c’è là fuori?
- Qual è il pensiero comune?
Partiamo dalla prima domanda: cosa c’è là fuori?
Dobbiamo chiederci: quali sono i fattori osservabili da sfidare?
Possiamo considerare quali oggetto di sfida, possiamo sfidare, i seguenti fattori osservabili: tutto o parte di un oggetto; tutto o parte di una situazione; tutto o parte di un sistema o processo.
Passiamo alla seconda domanda: qual è il pensiero comune? Ossia: cosa c’è nella nostra testa? cosa abbiamo in mente?
Dobbiamo chiederci: quali ipotesi e convinzioni controllano il nostro pensiero?
Dobbiamo rilevare il pensiero comune per ogni categoria e rispondere alle domande correlate.
Possiamo individuare le seguenti categorie: idee dominanti e convinzioni, confini, ipotesi, fattori essenziali, fattori da evitare.
Passiamo ad esaminare le singole categorie.
Idee dominanti e convinzioni
Domande: perché esiste? qual è la filosofia alla base?
Confini
Domanda: quali sono i limiti, le restrizioni o i confini?
Ipotesi
Domanda: cosa diamo per scontato?
Fattori essenziali
Domanda: quali sono le cose che pensiamo di dovere includere?
Fattori da evitare
Domanda: cosa stiamo cercando di evitare?
Il quarto e il quinto step della sfida
Una volta completato l’elenco delle cose che diamo per scontate, dobbiamo selezionare gli elementi della lista delle cose che diamo per scontate e applicare uno o più tool di sfida (o elementi o componenti del tool di sfida): Perché/CBA.
I tool della sfida vengono designati con l’espressione “Perché/CBA” o “Perché/TPA”.
Sono degli acronimi, e “C” sta per “Cut”, che corrisponde alla “T”, in italiano: “tagliare”, “B” sta per “Because”, che corrisponde all’italiano “perché”, e “A” sta per “Alternatives”, che corrisponde all’italiano “alternative”.
Esaminiamo singolarmente i singoli tool di sfida.
“Perché C” (“C” sta per “Cut”, “tagliare”) è una sfida alla necessità.
Dobbiamo porci le seguenti domande, applicando il tool “C”:
- Questo può essere tagliato?
- Dobbiamo farlo?
- Possiamo semplicemente tagliarlo o smettere di farlo, senza sostituzioni?
Se tagliamo l’elemento perché non è necessario, non c’è bisogno di andare su “Perché B” o “Perché A”, in quanto abbiamo rilevato che l’elemento è non necessario, e lo abbiamo eliminato.
“Perché B” (“B” sta per “Because”, “perché”), è una sfida alle ragioni, alla validità delle ragioni.
Dobbiamo porci le seguenti domande:
- Quali sono le ragioni?
- Quali sono le ragioni per le quali lo fate in questo modo?
- Dobbiamo restare con queste ragioni, siano esse ragioni attuali o storiche?
In esito a queste domande di sfida, di messa in discussione delle ragioni, di sfida del “perché”, possiamo avere varie risposte.
Le ragioni sono ancora valide e dobbiamo soddisfarle in questo modo, e in questo caso ci fermiamo qui, ci fermiamo a “B” e non proseguiamo oltre, perché le ragioni sono ancora valide, appunto, e dobbiamo soddisfarle in questo modo.
Possiamo invece avere il caso in cui le ragioni non sono più valide, con possibili varianti: le ragioni sono ancora valide, ma possiamo soddisfarle in altro modo, le ragioni sono ancora valide, ma possiamo sottrarci ad esse, le ragioni non sono più valide, ed è l’ipotesi più radicale.
Qualora le ragioni non dovessero essere più valide, si passa al “Perché A” (“A” sta per “Alternatives”, ossia per “alternative”), e questa è una sfida all’unicità.
E con il tool “Perché A” dobbiamo porci le seguenti domande:
- Quali alternative ci sono?
- Questo è davvero l’unico modo per fare qualcosa?
Per generare alternative possiamo utilizzare il tool alternative ed estrazione di concetti o il tool della Random Entry, che abbiamo illustrato in precedenti articoli presenti nel blog e in precedenti video che potete consultare tramite i link presenti nella descrizione del video che trovate in alto.
Il tool sfida in azione mediante il relativo template originale de Bono: esaminare la situazione attuale
Per rispondere alle domande “Cosa c’è là fuori?” e “Qual è il pensiero comune?”, ci aiuta un template originale de Bono che ora vi mostrerò.
Si inizia indicando il focus, o meglio, con la “dichiarazione di focus”, e, nel caso di specie, vogliamo sfidare la situazione relativa alle batterie degli smartphone.
Iniziamo a porci la prima serie di domande.
“Cosa c’è là fuori?”, relativa appunto alle caratteristiche e le particolarità.
- La maggior parte delle batterie per gli smartphone non sono rimovibili.
- I vecchi smartphone hanno batterie rimovibili.
- I clienti/utilizzatori non sono capaci di sostituire le batterie da soli.
Passiamo alla seconda categoria (o gruppo) di domande, relativa appunto al pensiero comune, a che cosa abbiamo in mente.
Iniziamo con le idee dominanti e convinzioni.
Quali idee stanno dominando il mio pensiero?
- Occorre evitare di scaricare o caricare completamente le batterie.
- Le batterie possono causare danni alla salute o all’ambiente.
Passiamo poi ai confini.
Quali limiti, restrizioni o confini pongo su questo argomento?
- Le batterie non possono essere troppo grandi o pesanti.
- Le batterie devono essere piccole e leggere.
Passiamo alle ipotesi.
Quali ipotesi sto facendo?
- Nel futuro avremo più punti di ricarica disponibili, specialmente per la ricarica wireless.
Passiamo ai fattori essenziali.
Cosa penso debba essere incluso?
- Le batterie devono avere una durata pari almeno a quella dello smartphone in cui sono installate.
- È necessario trovare facilmente centri di assistenza che sostituiscano le batterie in caso di necessità.
Passiamo ai fattori da evitare.
Che cosa penso debba essere evitato?
- Le batterie non devono esplodere accidentalmente.
- Le batterie non devono surriscaldarsi e causare disagi per i corpi delle persone che portano con sé o usano lo smartphone.
Questa è la lista dei vari elementi che adesso andremo a sfidare.
Per una migliore comprensione del funzionamento della sfida, ho evitato di illustrarvi la sfida di tutti gli elementi, e ho selezionato alcuni elementi maggiormente significativi, contrassegnandoli con la lettera X, con la lettera Y e con la lettera Z.
Sfideremo quindi un elemento relativo ai confini, un elemento relativo alle ipotesi e un elemento relativo ai fattori essenziali.
Il tool sfida in azione mediante il relativo template originale de Bono: “Perché/CBA” (o Perché/TPA)
Passiamo ora ad esaminare la seconda parte di questo template relativo al tool della sfida, o ai tool della sfida, e, come vi ho anticipato, ho selezionato solo alcuni degli elementi presenti nella prima parte del template.
Iniziamo dall’elemento che ho contrassegnato con la X nella prima parte del template, costituito dal confine per cui le batterie non possono essere troppo grandi o troppo pesanti.
Applichiamo il tool “C”: può essere tagliato?
No, non può essere tagliato, per cui, non potendo essere tagliato, si passa, al tool “B”: perché deve essere mantenuto questo confine, questo limite? perché le batterie non possono essere troppo grandi o pesanti?
La ragione è per consentire la portabilità degli smartphone, per evitare di stancare le persone.
A questo punto, poiché questa ragione è valida, ma riteniamo che possa essere soddisfatta in altro modo, possiamo passare al tool “A”.
“Perché A”: esistono alternative?
Una prima alternativa potrebbe essere quella di realizzare borse più grandi, di realizzare borse dedicate per i vari tipi di smartphone.
Queste non sono alternative valide in base alle esigenze delle nostre attività aziendali, ipotizziamo che siamo dei produttori di smartphone, ed abbiamo individuato una terza alternativa efficace, che è costituita dall’alternativa di realizzare batterie più potenti delle stesse dimensioni o anche di dimensioni inferiori.
Per cui in questo caso abbiamo individuato, tramite il “Perché C”, l’impossibilità di tagliare questo elemento, siamo passati al “Perché B”, abbiamo individuato una ragione valida per mantenere questo elemento, ma abbiamo al contempo ritenuto che tale ragione potesse essere soddisfatta in altro modo, e siamo passati al “Perché A”, che ci ha consentito di individuare un’alternativa.
Passiamo a sfidare un ulteriore elemento, che è l’elemento Y, che è costituito da un’ipotesi, l’ipotesi che nel futuro avremo più punti di ricarica disponibili, specialmente per la ricarica wireless.
Questo elemento non può essere tagliato, ed anche in questo caso passeremo al “Perché B”, dal “Perché C”, perché appunto non può essere tagliato questo elemento, e possiamo individuare, come ragione per cui questo elemento non può essere tagliato, quella per cui ci sarà un incremento della mobilità elettrica.
Se questa ragione sussiste, ci dobbiamo fermare. Se invece ipotizziamo che ci sia un fallimento o un arresto imminente della mobilità elettrica, in questo caso dobbiamo necessariamente passare alla terza sfida, costituita dal “Perché A”, ed individueremo un’alternativa, nel caso di fallimento o arresto della mobilità elettrica, costituita dalla pianificazione migliore dei viaggi e dei movimenti sul territorio.
Per cui, ipotizzando che ci sarà un fallimento o arresto della mobilità elettrica, per ovviare a questo evento probabile, individuiamo un’alternativa alla reintroduzione di batterie rimovibili negli smartphone, costituita dalla migliore pianificazione dei viaggi e dei movimenti sul territorio.
Un’altra alternativa può essere costituita dall’utilizzo di power bank, che ci consentono appunto di ricaricare smartphone anche se sono privi di batteria rimovibile, come accadeva in passato.
Passiamo all’ultimo elemento da sfidare, che è l’elemento Z, costituito da un fattore essenziale, e, in base a questo elemento, le batterie devono avere una durata pari almeno a quella dello smartphone in cui sono installate.
Questo elemento può essere tagliato, perché ci siamo chiesti se può essere eliminato senza inconvenienti, e il fatto, la circostanza, che uno smartphone abbia una batteria di durata inferiore a quella dello smartphone, non è un elemento che pregiudica l’efficiente utilizzazione degli smartphone, perché possiamo ovviare a queste problematiche offrendo adeguate garanzie ai nostri compratori, e al contempo incrementando la nostra rete di assistenza o fornendo comunque una rapida assistenza per la sostituzione della batteria, sostituzione che il consumatore, il compratore, non è in grado di fare in autonomia.
E poiché questo elemento può essere tagliato, non dobbiamo procedere in questo caso con il secondo tool della sfida, il “Perché B”, o con il terzo tool della sfida, “Perché C”.
In sintesi, con i tool o il tool, che si articola in vari elementi, della sfida, dopo avere individuato, in base alle domande “Cosa c’è là fuori?”, “Qual è il pensiero comune?”, una serie di elementi, sfidiamo tali elementi, e li sfidiamo con il “Perché/CBA” o “Perché/TPA”.
“C” sta per “Cut”, “B” sta per “Because”, “A” sta per “Alternatives”, o, in italiano, “T” sta per “taglio”, “tagliare”, “P” sta per “perché”, “A” sta per “alternative”.
Sfidiamo i vari elementi individuati, appunto, e i tool vanno applicati nell’ordine prima C, poi B, e poi A.
Una volta applicato il tool “C”, se l’elemento può essere tagliato, ci dobbiamo fermare; se l’elemento non può essere tagliato, passiamo al tool “B”, che individua le ragioni del mantenimento di questo elemento. Se le ragioni sono valide, ci dobbiamo fermare, se le ragioni non sono più valide, passiamo al tool “A”, costituito dall’individuazione delle varie alternative, e, tramite altri tool del pensiero laterale, la Random Entry e il tool alternative ed estrazione di concetti, individueremo alternative, genereremo nuove idee, per soddisfare le nostre esigenze.
Il pensiero laterale in generale e il tool della sfida, appena illustrato, in particolare, ci aiutano a ottimizzare i processi aziendali anche senza avere disponibilità di budget per le azioni necessarie.
L’innovazione nei processi aziendali mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Anche la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo può essere utile per ottimizzare i processi aziendali quando non abbiamo budget, sia perché tale tecnica prevede l’impiego del cappello verde, nel cui ambito vengono utilizzati i vari tool del pensiero laterale, sia in quanto la predetta tecnica potenzia le nostre percezioni, e spesso la paralisi delle innovazioni dei processi aziendali quando non abbiamo budget da impiegare è determinata da un’inadeguata e insufficiente percezione dell’attuale situazione.
A ciò va aggiunta la considerazione che le tecniche de Bono, compresa quella del pensiero strategico, danno adeguata considerazione all’importante e preliminare attività di perception, di acquisizione e verifica dei dati e delle informazioni, rispetto a quella, successiva, di processing, ossia di elaborazione degli stessi, che è quella che normalmente richiede maggiori risorse, e che spesso fallisce se non è preceduta da un’efficace e fondamentale attività di perception.
Come realizzare efficacemente l’innovazione nei processi aziendali: le risposte alle domande iniziali
Nel novembre 1998, Steve Jobs dichiarò a Fortune: “L’innovazione non ha nulla a che fare con quanti dollari investite in ricerca e sviluppo. Quando Apple ha creato il Mac, IBM spendeva almeno 100 volte di più in ricerca e sviluppo. Non è una questione di soldi. È una questione di persone, di come siete guidati e di quanto capite il problema”.
Jobs non stava parlando di creatività in astratto. Stava descrivendo un metodo: guardare il problema in modo diverso, con le persone giuste e con la guida giusta.
È esattamente quello che le tecniche de Bono consentono di fare in modo strutturato e replicabile, applicato ai processi aziendali.
Passiamo a rispondere alle domande che ci siamo posti all’inizio dell’articolo.
Come innovare un processo senza budget?
Rimettendo in discussione i passaggi che diamo per scontati. Ogni processo è il prodotto di decisioni prese in un momento preciso. Quelle decisioni possono essere riviste.
Quali sprechi si risolvono pensando fuori dagli schemi?
I colli di bottiglia più comuni non sono tecnici, sono percettivi. Sono il frutto di abitudini di pensiero che non vengono messe in discussione “perché funzionano abbastanza”.
Come generare alternative applicabili?
Con un metodo. Non con un brainstorming improvvisato, ma impiegando strumenti strutturati che producono alternative in modo sistematico e replicabile.
Abbiamo visto la formidabile efficacia della sfida (Challenge), che vi ho mostrato in azione mediante un template originale de Bono.
Cosa vi propongo di fare
Riflettiamo insieme.
C’è un processo nella vostra azienda che tutti conoscono, ma che nessuno mette in discussione? Un passaggio che rallenta tutto? Un costo che si ripete, mese dopo mese, e che si è sempre considerato inevitabile? Forse non è inevitabile. Forse manca solo il metodo per vederlo in modo diverso.
Quello che faccio è esattamente questo: fornire strumenti concreti, applicabili nella vostra realtà, non teoria da manuale. Tecniche che i vostri team possono imparare a usare in autonomia, sugli stessi processi che gestiscono ogni giorno.
Se volete innovare i vostri processi aziendali, contattatemi. Non vi offro solo teoria. Vi offro strumenti concreti, immediatamente applicabili ai vostri processi.
I miei corsi sui Sei cappelli per pensare, sul pensiero laterale e sul pensiero strategico, non si limitano a spiegare concetti astratti; vi guidano nell’applicazione pratica con esercizi concreti, casi studio e simulazioni che riflettono le sfide che affrontate quotidianamente.
Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
