Avete mai passato ore, forse giorni, a girare intorno a un numero? Un prezzo. E, alla fine, lo avete scelto quasi “tirando a sorte”. Per paura di sbagliare.
Ecco: quella paura ha un nome. E, soprattutto, ha una soluzione.
Immaginate un’azienda che produce software gestionale per studi professionali.
Il prodotto è solido. Testato. Funziona. Ma, al momento di decidere il prezzo, il team si blocca. C’è chi dice: “mettiamo un prezzo basso, così entriamo nel mercato”.
C’è chi dice: “se abbassiamo troppo, i clienti penseranno che vale poco”. C’è chi tace. Perché non sa da che parte stare.
E, alla fine, vincono la paura e l’urgenza di chiudere la riunione. Il prezzo viene fissato quasi a caso. Troppo basso. E il software, che vale davvero, non riesce a posizionarsi.
Il problema del “prezzo giusto” e di come determinarlo
Torniamo al caso iniziale. Il problema che si è manifestato non è un problema di economia. È un problema di pensiero. Perché quando si decide il prezzo, entrano in gioco emozioni, paure, pregiudizi e abitudini mentali, non solo dati.
La ricerca della Harvard Business Review lo conferma: i manager tendono sistematicamente a fissare prezzi troppo bassi, anche quando i dati li spingerebbero nella direzione opposta.
E uno studio accademico pubblicato su Social Science Research Network nel 2026, conferma che le scorciatoie mentali, le cosiddette euristiche, influenzano in modo determinante le decisioni di prezzo, anche nelle organizzazioni strutturate.
Quindi la domanda che dobbiamo porci non è “Quale prezzo è giusto?”, ma quella “Come penso quando devo decidere il prezzo?”.
Come decidere un prezzo giusto per un prodotto o servizio?
Un prezzo giusto non è il prezzo più basso. Non è il prezzo più alto. È il prezzo che riflette il valore percepito dal cliente. E il valore percepito dipende in gran parte da come si pensa e da come si decide. Non solo dai costi o dalla concorrenza.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo e il suo ruolo nell’esplorare i vari aspetti rilevanti nella determinazione del prezzo adeguato
Il Professor Edward de Bono ha elaborato la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo per superare i tre limiti del tradizionale e comune modo di pensare, costituiti fondamentalmente dalla circostanza che in tale modo di pensare viene praticato il cosiddetto adversarial thinking, in cui ogni pensatore tende a fare prevalere ad ogni costo la propria tesi, la propria opinione, su quella degli altri pensatori, dalla circostanza che viene data prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare e fondamentale attività di perception, di acquisizione e verifica dei dati e delle informazioni, e, da ultimo, dalla circostanza che il nostro cervello, di default, funziona sulla base di schemi o modelli, basati su regole logiche, che gli impediscono di generare nuove idee.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare sfrutta tutte le frequenze di funzionamento di cui è capace il nostro cervello, che sono state metaforicamente rappresentate dal Professor Edward de Bono da dei cappelli colorati.
Nel comune e tradizionale modo di pensare, i pensatori o impiegano contestualmente, contemporaneamente, le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, mandandole tra loro in conflitto, e realizzando in tale modo il cosiddetto “spaghetti thinking”, rendendo pertanto inefficace il processo di pensiero, ovvero impiegano soltanto alcune di tali frequenze, e statisticamente le frequenze maggiormente impiegate sono la frequenza del cappello nero e la frequenza del cappello rosso, e anche in tale caso i pensatori non riescono a sfruttare tutte le capacità di funzionamento del nostro cervello, in quanto appunto limitano il loro pensiero all’impiego soltanto di alcune delle frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Potete avere ulteriori dettagli su tale tecnica in un precedente video, da me realizzato.
Questa tecnica è particolarmente efficace quando dobbiamo decidere il prezzo di prodotti o servizi.
La tecnica consente di attuare un processo di pensiero strutturato, sotto la guida di chi indossa il cappello blu, il pilota che dirige la sessione di pensiero, consentendo ai pensatori che partecipano al processo decisionale di esplorare tutti gli aspetti rilevanti nella determinazione del prezzo.
Le sequenze di cappelli che ci aiutano nella determinazione del prezzo giusto
Mostro ora due sequenze fisse di cappelli specificamente assemblate per la determinazione del prezzo di prodotti e servizi.
La prima sequenza viene usata quando dobbiamo partire da zero, in quanto non abbiamo ancora stabilito il prezzo di un nostro prodotto o servizio.
La seconda sequenza viene invece impiegata quando abbiamo già dei prezzi e dobbiamo decidere quale prezzo stabilire per un nostro prodotto o servizio.
Partiamo dalla prima sequenza: dobbiamo decidere il prezzo di un prodotto o di un servizio.
Iniziamo con il cappello blu. Ogni sessione di pensiero nella quale vengono impiegati i Sei cappelli per pensare inizia sempre con un cappello blu iniziale e termina con un cappello blu finale.
Procediamo con il cappello bianco, che ci serve ad acquisire i dati e le informazioni di cui abbiamo necessità: dobbiamo chiederci quali dati e informazioni già abbiamo, di quali dati o informazioni abbiamo necessità e come acquisiamo i dati e le informazioni di cui abbiamo necessità.
Passiamo successivamente all’impiego del cappello giallo, tramite il quale rileviamo gli aspetti positivi, i valori, i benefici dei prezzi che vengono proposti.
Usiamo il cappello nero per rilevare i punti di cautela, le difficoltà e i rischi.
Successivamente utilizzeremo il cappello verde per generare idee che ci consentono di ovviare ai rischi, ai punti di cautela, alle difficoltà che bloccano la nostra determinazione del prezzo.
In esito all’applicazione del cappello verde, utilizzeremo il cappello rosso, che è il cappello relativo alla sfera emotiva, per effettuare la nostra scelta relativa al prezzo da praticare.
Come ha evidenziato il Professor Edward de Bono, è estremamente importante l’impiego del cappello rosso per prendere le decisioni finali, per effettuare le nostre scelte.
E la sessione di pensiero termina con il cappello blu, che è il cappello che controlla il processo di pensiero, organizza il processo di pensiero e stabilisce quando termina una sessione di pensiero.
Passiamo alla seconda sequenza.
In questo caso abbiamo già individuato una serie di prezzi per il nostro prodotto o servizio e dobbiamo scegliere quale è più adeguato a fare percepire ai potenziali clienti il reale valore del prodotto o servizio che intendiamo proporre agli stessi.
Iniziamo sempre con il cappello blu.
Procediamo con il cappello bianco, con il quale acquisiamo dati e informazioni che ci aiutano in relazione alla scelta che dobbiamo effettuare.
Procediamo poi con il cappello giallo, con il quale valuteremo gli aspetti positivi, i benefici, i valori dei prezzi che vengono ipotizzati.
Impieghiamo successivamente il cappello nero, con il quale rileviamo i rischi, i punti di cautela, le difficoltà relative o relativi ad alcuni prezzi ipotizzati.
E in questo caso non impieghiamo il cappello verde, in quanto questa sequenza è limitata alla mera selezione dei vari prezzi che abbiamo già ipotizzato per individuare, tra i vari prezzi che abbiamo ipotizzato, qual è quello che si rivela maggiormente efficace per fare percepire al mercato la bontà del nostro prodotto o del nostro servizio.
Passiamo pertanto al cappello rosso, che è quello relativo alla sfera emotiva, che ci aiuta a selezionare il prezzo maggiormente adeguato, e concludiamo la sessione di pensiero con il cappello blu, che è il cappello che termina ogni sessione di pensiero, ogni sequenza di cappelli.
In entrambe le sequenze abbiamo inserito, nella parte finale, il cappello rosso, che è il cappello relativo alla sfera emotiva, ossia ai sentimenti o sensazioni.
È infatti il cappello rosso che determina le nostre decisioni e le nostre scelte finali durante le sessioni di pensiero, in quanto, come ha evidenziato il Professor Edward de Bono, alla fine, tutte le decisioni e le scelte sono emotive.
Il pricing e il pensiero laterale
In una delle due sequenze abbiamo previsto anche l’impiego del cappello verde, che è il cappello relativo alla creatività, che ci consente di generare nuove idee, e che è particolarmente efficace quando lo impieghiamo in modo intenzionale o deliberato o provocato, mediante il ricorso alle tecniche del pensiero laterale, che ci consentono di rompere gli schemi o modelli che di default limitano la capacità di generazione di nuove idee del nostro cervello.
Il pensiero laterale ci consente di cambiare concetti e percezioni, e, pertanto, può darci un contributo determinante nel decidere il prezzo adeguato di un prodotto o di un servizio affinché lo stesso abbia successo, generando alternative che non saremmo in grado di vedere praticando il tradizionale e comune modo di pensare.
Il pricing e il pensiero strategico
Un rapido cenno al pensiero strategico, che è quella tecnica di pensiero che ci consente di mettere a fuoco gli obiettivi in generale o i problemi in particolare.
Vi sono dei casi in cui il prezzo di un prodotto o di un servizio è adeguato e il relativo insuccesso non dipende dal prezzo. In questi casi è altamente opportuno ricorrere al pensiero strategico per ridefinire e raffinare il focus che abbiamo originariamente stabilito, consistente nel (compito da assolvere di) “modificare il prezzo di un prodotto o di un servizio”.
Tramite il tool del focus e il relativo template, che, nella tecnica del pensiero strategico, viene denominato “Zoom in e zoom out”, di cui ho trattato in un precedente articolo, possiamo verificare se il focus originariamente stabilito è sufficientemente definito e raffinato.
Se, in esito all’impiego di tale tool, modifichiamo il nostro focus, in quanto rileviamo che l’insuccesso del nostro prodotto o servizio non è influenzato dal prezzo che abbiamo stabilito, dobbiamo concentrarci sull’attuazione del nuovo focus ridefinito e raffinato, senza perdere tempo e risorse nell’inutile (e, aggiungiamo, dannosa) attività di modifica di un prezzo, che, per ora, non possiamo ritenere non adeguato.
Quali sono gli errori più comuni nel pricing e come evitarli
Quali sono gli errori più comuni nel pricing?
Il primo errore è decidere il prezzo sotto la spinta dell’emozione: la paura di perdere il cliente, l’ansia di non vendere.
La ricerca di Daniel Kahneman e Amos Tversky sulla “prospect theory” dimostra che il dolore psicologico di una perdita è circa il doppio del piacere di un guadagno equivalente. Questo porta i manager a essere eccessivamente prudenti e a scegliere prezzi difensivi, cioè bassi.
Il secondo errore è pensare che un prezzo basso attragga sempre più clienti.
Non è detto. Perché il prezzo è anche un segnale di qualità. Se il prezzo è troppo basso, il cliente, soprattutto in mercati B2B, percepisce rischio, non convenienza.
Il terzo errore è quello di mescolare dati, emozioni, preoccupazioni e idee nello stesso momento.
Il Professor Edward de Bono ha elaborato la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo proprio per prevenire e impedire il cosiddetto “spaghetti thinking”, che, impiegando contestualmente tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, non ci consente di sfruttarne adeguatamente le sue potenzialità, paralizzando il processo di pensiero.
Il risultato del comune e tradizionale modo di pensare, dello “spaghetti thinking”, è quello di generare confusione. E dalla confusione non possono nascere decisioni adeguate ed efficaci.
Come evitare di sottovalutare un prodotto o servizio?
La ricerca mostra che, tra i prodotti o servizi con un prezzo inadeguato, l’80/90% è prezzato troppo in basso, non troppo in alto.
Gli imprenditori e i manager abbassano il prezzo per paura del rifiuto o della concorrenza.
Ma, così facendo, invece di attrarre clienti, comunicano scarso valore.
Non svalutate il vostro prodotto. Non svalutate il vostro servizio. Iniziate invece a pensare al prezzo come a una decisione che merita un processo di pensiero strutturato e deliberato.
Il pricing in due casi aziendali
Passiamo ora a illustrare due casi specifici.
Primo caso.
Vanessa è una professionista con quindici anni di esperienza nel settore della comunicazione aziendale. Ogni volta che deve proporre un preventivo a un nuovo cliente, si blocca. Abbassa sempre il prezzo, per paura che il cliente se ne vada.
Risultato: i clienti restano, ma la percepiscono come una fornitrice di fascia bassa. Non la chiamano per i progetti strategici. Solo per i lavori di routine.
Un giorno Vanessa prova ad applicare la tecnica de Bono per guardare il problema del prezzo da angolazioni diverse. Per la prima volta, invece di partire dalla paura, parte da una domanda diversa: “Cosa succederebbe se il mio prezzo comunicasse il mio valore reale?”.
Quella domanda cambia tutto. Non il mercato. Non i clienti. Il modo in cui Vanessa pensa. Vanessa ha cambiato il suo modo di pensare: in passato applicava quasi automaticamente e per abitudine la presunta regola secondo la quale “tenere il prezzo basso è sempre la decisione ottimale, in quanto si attirano e si fidelizzano i clienti”.
Ora Vanessa pratica il pensiero parallelo, attuato tramite la tecnica dei Sei capelli per pensare, stabilendo come focus quello di fare percepire ai clienti il reale valore della propria consulenza professionale: sfruttando adeguatamente, tramite i cappelli, le varie frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, riesce a stabilire un prezzo che farà apprezzare ai clienti il reale valore del servizio offerto, determinandone il successo.
Passiamo al secondo caso.
Un’azienda italiana produce un componente meccanico con una tecnologia brevettata. Il responsabile commerciale vuole fissare un prezzo in linea con i competitor. Per non rischiare. Il responsabile della produzione sa che il componente dura tre volte di più dei prodotti analoghi sul mercato. I due non riescono a mettersi d’accordo. Le riunioni finiscono sempre in stallo.
Il problema non è il prezzo. È che i due stanno pensando nello stesso momento, ma in direzioni diverse. Senza un metodo.
La tecnica de Bono serve esattamente a questo: a far pensare le persone insieme, nella stessa direzione, esplorando la situazione impiegando, in sequenza, tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, ma una alla volta e non contemporaneamente o contestualmente.
Cosa vi propongo di fare
Fermatevi un momento.
Pensate alla vostra azienda. Ai vostri prodotti. Ai vostri servizi.
Ci sono state situazioni in cui avete faticato a decidere il prezzo? In cui avete abbassato senza essere davvero convinti? In cui avete rimandato alla decisione perché creavate ansia?
Quella difficoltà non dipende dai numeri. Dipende dal modo in cui pensate quando siete sotto pressione.
Le tecniche de Bono (Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo, pensiero laterale, pensiero strategico) non vi dicono quale prezzo scegliere; vi danno gli strumenti:
Se volete capire come applicare questi strumenti nella vostra realtà aziendale, contattatemi. Non vi proporrò teoria. Vi proporrò un percorso concreto, calibrato sulla vostra situazione specifica.
Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
