Avete mai fatto una performance review, e, a fine colloquio, vi siete chiesti, “ma è servita davvero a qualcosa?”. O peggio: avete visto un collaboratore uscire da quel colloquio più demotivato di prima?
Non è una questione di buona volontà. È una questione di struttura. E oggi vi mostro una struttura semplice: sei modi di pensare, zero giudizi affrettati.
La performance review e il problema dell’influenza che sulla stessa esercitano i bias cognitivi
- Come rendere una performance review davvero utile?
- Quali informazioni servono per una valutazione equa?
- Come ridurre bias e percezioni distorte nella valutazione delle performance?
Immaginate Roberto. Roberto è responsabile di un team commerciale in una media impresa manifatturiera.
Ogni anno, nel mese di dicembre, convoca i suoi collaboratori uno a uno per la performance review. Roberto si prepara, prende i dati di vendita, li stampa. Si siede di fronte a Francesca, la sua collaboratrice più esperta. Francesca ha mancato il target del 15%. Roberto lo vede subito. Lo dice subito. Francesca si chiude. Annuisce. Non dice quasi nulla. Venti minuti dopo, il colloquio è finito.
Cos’è andato storto? Roberto ha guardato solo i numeri. Non ha chiesto perché. Non ha esplorato cosa aveva funzionato. Non ha chiesto a Francesca cosa pensava lei. Non ha tracciato nessun percorso concreto per il futuro. Quel colloquio non era una performance review. Era una lettura di dati ad alta voce.
La ricerca accademica conferma questo problema.
Uno studio pubblicato sull’Academy of Management Discoveries, su un campione di 1600 lavoratori negli USA, ha dimostrato che il formato della performance review influenza direttamente il modo in cui il feedback viene recepito. Il feedback narrativo, ricco di contesto e personalizzato, è stato giudicato il più equo, in particolare per i collaboratori con margini di miglioramento.
Il problema di Roberto non è Roberto. Il problema è che Roberto non ha uno strumento. Oggi ve ne fornirò uno.
Prima di presentare lo strumento, occorre capire perché la performance review tradizionale produce così spesso valutazioni ingiuste o inutili.
La risposta si chiama bias cognitivo. Più di 30 anni di ricerca dimostrano che i bias cognitivi agiscono come scorciatoie mentali. Quando le informazioni sulla performance sono incomplete o ambigue, il nostro cervello riempie i vuoti con assunzioni. Non per cattiveria. Per funzionamento automatico.
Uno studio sperimentale pubblicato su Review of Public Personnel Administration, ha documentato, su un campione di manager pubblici, la presenza di due bias particolarmente frequenti: l’effetto alone – valutare bene tutto perché si ha un’impressione positiva generale – e l’effetto ancora – restare agganciati al primo dato o alla valutazione dell’anno precedente.
In altre parole: senza una struttura che guidi il pensiero, il bias entra sempre.
E qui entrano in gioco le tecniche de Bono.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo quale struttura che previene l’influenza negativa dei bias cognitivi sul processo di pensiero
Il Professor Edward de Bono ha elaborato la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo per superare i tre limiti del tradizionale e comune modo di pensare, costituiti fondamentalmente dalla circostanza che in tale modo di pensare viene praticato il cosiddetto adversarial thinking, in cui ogni pensatore tende a fare prevalere ad ogni costo la propria tesi, la propria opinione, su quella degli altri pensatori, dalla circostanza che viene data prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare e fondamentale attività di perception, di acquisizione e verifica dei dati e delle informazioni, e, da ultimo, dalla circostanza che il nostro cervello, di default, funziona sulla base di schemi o modelli, basati su regole logiche, che gli impediscono di generare nuove idee.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare sfrutta tutte le frequenze di funzionamento di cui è capace il nostro cervello, che sono state metaforicamente rappresentate dal Professor Edward de Bono da dei cappelli colorati.
Nel comune e tradizionale modo di pensare, i pensatori o impiegano contestualmente, contemporaneamente, le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, mandandole tra loro in conflitto, e realizzando in tale modo il cosiddetto “spaghetti thinking”, rendendo pertanto inefficace il processo di pensiero, ovvero impiegano soltanto alcune di tali frequenze, e statisticamente le frequenze maggiormente impiegate sono la frequenza del cappello nero e la frequenza del cappello rosso, e anche in tale caso i pensatori non riescono a sfruttare tutte le capacità di funzionamento del nostro cervello, in quanto appunto limitano il loro pensiero all’impiego soltanto di alcune delle frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Potete avere ulteriori dettagli su tale tecnica in un precedente video, da me realizzato.
È possibile sia un uso individuale dei cappelli, sia un uso di gruppo degli stessi.
Ricorre l’uso individuale quando un solo pensatore impiega la tecnica dei sei cappelli per pensare nella sessione di pensiero.
Ricorre invece l’uso di gruppo dei cappelli quando due o più pensatori utilizzano questa tecnica in una sessione di pensiero.
Nel caso di uso di gruppo dei cappelli, mediante il pensiero parallelo viene realizzata un’esplorazione collaborativa di tutti gli aspetti di una determinata situazione da parte di coloro che partecipano al processo di pensiero, invece che un confronto dialettico, basato sulle regole della logica, con il quale ognuno tende a fare prevalere la propria tesi ad ogni costo rispetto alle tesi degli altri interlocutori (è ciò che viene normalmente praticato nel cosiddetto adversarial thinking).
I pensatori si concentrano sull’argomento e non sui pensieri degli altri sull’argomento per poterli contrastare utilizzando regole logiche.
Se vi sono opzioni differenti, pensieri differenti, vengono in ogni caso recepiti, e, in particolare, chi indossa il cappello blu, che conduce, guida, la discussione, svolgerà questa attività di ricezione, rilevazione, dei vari pensieri potenzialmente in contrasto, pensieri che successivamente verranno utilizzati, nei limiti in cui si rivelino utili a raggiungere un determinato obiettivo.
Non abbiamo pertanto un pensiero unico imposto dalla prevalenza di uno dei pensatori, ma un pensiero altamente efficace, originato dalla cooperazione di tutti i pensatori.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo è particolarmente efficace quando i cappelli vengono usati non singolarmente, mediante il cosiddetto uso singolo dei cappelli, ma in sequenza.
Ricorre l’uso in sequenza dei cappelli quando vengono utilizzati, oltre a un cappello blu iniziale che inizia sempre la sessione di pensiero e un cappello blu finale che termina sempre la sessione di pensiero, almeno due o più cappelli.
Possiamo avere vari tipi di sequenze di cappelli.
Possiamo avere sequenze fisse, sequenze contingenti e flessibili o sequenze in evoluzione.
Le sequenze fisse sono quelle che vengono preventivamente stabilite, impostate, predisposte, da chi indossa il cappello blu, per utilizzarle nella sessione di pensiero.
Potete avere ulteriori dettagli sulle varie tipologie sequenze di cappelli consultando un precedente articolo del blog.
La performance review praticata mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Il Professor de Bono ha previsto una sequenza fissa, efficacissima, per la performance review, che ora vi mostro con l’aiuto di alcune slide.
Iniziamo con il cappello blu.
Condurre una performance review. Siate chiari sullo scopo del vostro pensiero e su ciò che è il risultato previsto.
Il cappello blu iniziale è quello che stabilisce il focus, che organizza il processo di pensiero, e che decide anche l’uso degli altri cappelli.
Passiamo poi al cappello rosso.
Condividete in una o due parole come vi sentite riguardo a come stanno andando le cose.
Successivamente si passa al cappello bianco.
Esaminate gli obiettivi, la descrizione delle mansioni, i ruoli e le responsabilità.
Occorre assumere, acquisire, dati e informazioni rispetto a questi elementi.
Si passa poi al cappello giallo.
Cosa funziona bene?
Il cappello giallo è il cappello che rileva gli aspetti positivi, i benefici e i valori.
Successivamente applichiamo il cappello nero.
Quali sono le sfide?
Il cappello nero rileva i rischi, i punti di cautela, le difficoltà.
Passiamo poi al cappello verde.
Generate idee per superare le sfide e nuove idee per migliorare le performance.
Il cappello verde può essere usato sia in modo spontaneo, sia in modo deliberato, mediante il ricorso alle tecniche del pensiero laterale.
Di nuovo il cappello rosso, che è un importante cappello, che serve a prendere spesso le decisioni finali, ovviamente inserito in una sequenza di cappelli.
In una parola, come vi sentite riguardo all’andare avanti, come vi sentite riguardo al futuro?
E si conclude, questa sequenza, con il cappello blu, che è il cappello finale della sessione di pensiero, che chiude ogni sessione di pensiero.
Concordate i passaggi successivi per supportare la crescita e le performance.
Chi deve intraprendere queste azioni ed entro quando?
E poi si può procedere con ulteriori step, ma abbiamo già preso delle decisioni in ordine a come attuare la performance review, ovviamente in base al focus specifico che è stato stabilito dal cappello blu iniziale.
La performance review in due casi aziendali
Torniamo a Roberto e Francesca.
Questa volta Roberto ha imparato la sequenza de Bono.
Prima di tutto: i dati. Solo i dati, senza interpretazioni. Francesca ha chiuso il 15% sotto il target. Questo è un fatto. Un solo fatto. Poi: cosa ha funzionato? Francesca ha acquisito tre nuovi clienti. Ha mantenuto tutti i clienti esistenti. Ha gestito una crisi logistica che avrebbe potuto costare molto di più.
Poi: cosa non ha funzionato? Perché?
Francesca spiega: il mercato di riferimento ha subito una contrazione del 20% in quel semestre. Roberto non lo sapeva.
E poi: cosa si potrebbe fare diversamente? E infine: qual è il piano concreto per i prossimi sei mesi?
In venti minuti, Roberto e Francesca non hanno letto i numeri ad alta voce. Hanno costruito insieme un piano.
Vi illustro un altro caso.
Luca è capoturno in un’azienda manifatturiera. La sua performance è misurata su tre indicatori: rispetto dei tempi, qualità del prodotto, assenza di incidenti.
Su tutti e tre, Luca è nella media. Non eccelle. Non fallisce.
Il suo manager, durante la performance review tradizionale, non sa bene cosa dirgli. “Continua così” non è un feedback utile.
Con la sequenza de Bono, emerge qualcosa di diverso. Nella fase dedicata alle emozioni, Luca dice che si sente poco coinvolto nelle decisioni sul processo produttivo. Ha idee. Non gli vengono mai chieste.
Nella fase creativa, Luca propone una piccola modifica al flusso di lavoro, che, secondo lui, ridurrebbe gli scarti del 10%.
Il manager non ci aveva mai pensato. Sei mesi dopo, la modifica è stata implementata. Gli scarti sono scesi dell’8%. La performance review non ha valutato solo Luca. Ha migliorato il processo produttivo.
La performance review attuata mediante la tecnica strutturata dei Sei cappelli per pensare: le risposte alle domande iniziali
Passiamo a rispondere alle domande che ci siamo posti all’inizio dell’articolo.
Come rendere una performance review davvero utile?
Una performance review è utile quando guida il pensiero di chi valuta e di chi viene valutato. Non è un modulo da compilare. È una conversazione strutturata.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare garantisce che ogni prospettiva venga esplorata: i dati, le emozioni, i punti di forza, i rischi, le idee e il piano.
Quali informazioni servono per una valutazione equa?
Servono dati oggettivi, contesto, punti di forza reali, aree di miglioramento con cause documentate, e un piano concreto.
Una valutazione che ignora anche uno solo di questi elementi è incompleta.
Come ridurre bias e percezioni distorte nella valutazione delle performance?
La ricerca accademica indica che i bias sono inevitabili quando il processo è non strutturato.
Strutturare il pensiero significa ridurre lo spazio in cui il bias opera.
La tecnica dei Sei capelli per pensare crea questa struttura, perché separa i diversi tipi di pensiero e li affronta uno alla volta, in sequenza.
Cosa vi propongo di fare
Adesso vi chiedo di fermarvi un momento.
Pensate all’ultima performance review che avete condotto nella vostra azienda. O all’ultima che avete ricevuto.
C’era una struttura chiara? Ogni prospettiva è stata esplorata? Il collaboratore è uscito con un piano concreto, non solo con un voto?
La performance review non è solo uno strumento di valutazione. È uno strumento di sviluppo delle persone. Ed è anche uno strumento di miglioramento dell’organizzazione: dei processi, dei prodotti, dei servizi.
Un collaboratore che riceve un feedback strutturato, equo e orientato al futuro lavora meglio. Un team che lavora meglio produce risultati migliori. Risultati migliori si traducono in utile aziendale.
Questo è il collegamento diretto tra una performance review ben fatta e la salute economica della vostra azienda.
Se nelle vostre aziende la performance review è ancora un momento di tensione, di ambiguità o di utilità dubbia, non è un problema di volontà. È un problema di metodo.
Le tecniche de Bono non sono teoria. Sono strumenti concreti, applicabili da subito, che strutturano il pensiero e migliorano le conversazioni difficili.
Se volete capire come applicarle nella vostra realtà aziendale, contattatemi. Valutiamo insieme cosa serve davvero, senza impegno.
Prenotate una consulenza gratuita di 30 minuti e ne parliamo insieme.
