Avete mai vissuto una sessione di valutazione in cui il vostro feedback ha scatenato reazioni difensive invece di generare miglioramento?
O peggio, in cui emozioni e percezioni personali hanno trasformato una semplice osservazione in un conflitto aperto?
Cos’è il feedback e a cosa serve
Nel mondo aziendale, il feedback è uno strumento potente. Ma, senza una struttura chiara, rischia di diventare fonte di tensioni anziché motore di crescita.
Oggi vi mostrerò un approccio concreto per dare feedback costruttivi ed efficaci, evitando conflitti e trasformando ogni conversazione in un’opportunità di sviluppo.
Cosa si intende per feedback?
Il termine “feedback” deriva dall’inglese, ed è composto da due elementi: “to feed” (“alimentare”, “nutrire”) e “back” (“indietro”). Letteralmente significa “alimentazione all’indietro” o “nutrimento di ritorno”.
Nei sistemi regolati automaticamente, per feedback si intende il ritorno del segnale di uscita, che permette all’unità di controllo del sistema di individuare eventuali anomalie o di correggerle, oppure il segnale stesso.
Nel contesto psicologico e delle relazioni sociali, il feedback può essere definito come un riscontro, una conferma, una reazione (o retroazione), una risposta di ritorno, di un qualcosa, di un input, e questo è un primo significato elementare e immediato.
Il feedback può avere un secondo e ulteriore significato, più elaborato e complesso, in quanto può anche essere definito come una verifica, una valutazione, un giudizio, un commento (positivo o negativo), di determinate attività che vengono poste in essere (già espletate, in fase di espletamento o che verranno espletate), e/o dei loro risultati.
A cosa serve il feedback in ambito aziendale?
Serve a verificare se le attività siano idonee a farci raggiungere uno o più obiettivi che ci siamo prefissati, e al riguardo assume fondamentale importanza la tecnica del pensiero strategico, che ha fondamentalmente la funzione di mettere a fuoco le problematiche che intendiamo affrontare e risolvere, o, più in generale, gli obiettivi che intendiamo conseguire.
Perché spesso il feedback è inefficace?
Iniziamo a porci qualche domanda.
Dobbiamo prendere le nostre decisioni solo sulla base di feedback o anche di altro?
E quale tipo di feedback dobbiamo ritenere attendibile?
Chi deve dare il feedback?
Possiamo pensare a manager, dipendenti e collaboratori interni o esterni, imprese e società esterne, ovvero ai clienti che acquistano i nostri prodotti e i nostri servizi, o anche ad altri soggetti, siano esseri umani o AI chatbot, i cui feedback possono avere rilevanza e interesse per la nostra azienda.
Il feedback è considerato essenziale per la crescita professionale. La ricerca dimostra che rappresenta uno strumento fondamentale per allineare le prestazioni individuali agli obiettivi organizzativi.
Secondo studi condotti presso istituzioni accademiche internazionali, il feedback efficace può migliorare significativamente sia la performance che il coinvolgimento dei collaboratori.
Tuttavia, la realtà è ben diversa dalla teoria.
Un dato significativo emerge dalla ricerca: in oltre un terzo dei casi, dopo avere ricevuto feedback, le prestazioni non migliorano, anzi peggiorano.
Questo accade per diverse ragioni.
Prima ragione: la percezione distorta.
Quando forniamo un feedback, tendiamo a cadere in quello che i ricercatori dell’Università di Malaga definiscono “bias di corrispondenza”.
Attribuiamo successi e fallimenti principalmente alle caratteristiche personali del collaboratore, ignorando fattori situazionali.
Al contrario, chi riceve il feedback tende a proteggere la propria autostima, attribuendo i fallimenti a cause esterne.
Questa divergenza nelle attribuzioni crea un terreno fertile per il conflitto.
Seconda ragione: l’invasione emotiva.
La ricerca sul ruolo dell’intelligenza emotiva nel feedback, condotta presso istituzioni come lo Yale Center for Emotional Intelligence, evidenzia come la mancata gestione delle emozioni possa trasformare una conversazione costruttiva in uno scontro personale.
L’intelligenza emotiva non è solo una capacità personale, ma richiede motivazione e opportunità organizzativa per manifestarsi.
Terza ragione: la confusione tra osservazione e giudizio.
Come dimostrato dalla ricerca in psicologia applicata, quando mescoliamo osservazioni oggettive con valutazioni personali, il feedback viene percepito come un attacco alla persona piuttosto che come un’opportunità di miglioramento.
Il feedback e i limiti del tradizionale e comune modo di pensare
Come dare un feedback costruttivo, anche se difficile?
Come gestire emozioni e percezioni per non trasformare il feedback in giudizio personale?
L’efficacia e l’utilità del feedback è strettamente correlata ai limiti del tradizionale e comune modo di pensare.
Come ho evidenziato in altri articoli e in altri video, il comune e tradizionale modo di pensare è fondamentalmente basato sull’adversarial thinking, sul pensiero in contraddittorio, dà prevalenza all’attività di processing rispetto alla preliminare e fondamentale attività di perception, e impedisce al nostro cervello di generare nuove idee, in quanto è basato su schemi e modelli.
Le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello vengono usate in modo limitato, fondamentalmente solo la frequenza rossa e la frequenza nera, ovvero vengono utilizzate tutte contestualmente, realizzando il cosiddetto “spaghetti thinking”, che ci impedisce di pensare efficacemente.
Altra caratteristica dell’adversarial thinking o pensiero in contraddittorio, è che lo stesso è basato sulle boxes, sulle scatole, sulle categorie, e, tramite queste scatole o categorie, incasella la prima percezione e giunge in maniera automatica a decisioni e a conseguenti azioni senza sfruttare tutte le potenzialità del nostro cervello, senza sfruttare tutte le frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Nell’adversarial thinking troviamo il judgement, inteso non come semplice giudizio (termine che può anche considerarsi sinonimo di quello “valutazione”), ma come giudizio basato sulla asettica applicazione delle boxes, delle categorie logiche, alla prima percezione che si ha di una determinata situazione, che si trasforma spesso in un attacco rispetto alle eventuali diverse valutazioni espresse dagli altri partecipanti al processo di pensiero, attacco con il quale ogni partecipante al processo di pensiero tende a fare prevalere a ogni costo la propria opinione, basata su una prima e inadeguata percezione, rispetto a quella degli altri pensatori.
L’adversarial thinking e il judgement producono pertanto un feedback altamente inefficace.
Confronto tra il tradizionale e comune modo di pensare e il pensiero parallelo, attuato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Vi mostro ora plasticamente, mediante il ricorso ad alcune slide, la differenza tra il tradizionale e comune modo di pensare, il cosiddetto adversarial thinking, e il pensiero parallelo, attuato mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare.
Praticando l’adversarial thinking, il tradizionale modo di pensare, a una originaria percezione viene immediatamente applicata una categoria, che prevede una regola di giudizio, ed espresso il judgement, il giudizio, con la conseguente decisione che ci porta a compiere una determinata azione.
Vengono immediatamente, da parte dei partecipanti al processo di pensiero, espresse le loro opinioni e valutazioni relativamente all’unica immediata percezione che hanno di una determinata situazione, in quanto in passato hanno sempre avuto quella determinata opinione, hanno sempre espresso quella determinata valutazione, relativamente alla situazione percepita, e, nel caso di opinioni e valutazioni tra loro in contrasto, ogni partecipante al processo di pensiero tende a fare prevalere le proprie ad ogni costo rispetto a quelle degli altri pensatori.
Radicalmente diversa è invece la tecnica del pensiero parallelo, o parallel thinking, attuata mediante la tecnica dei Sei cappelli per pensare.
Qui non ci si limita a una originaria percezione applicando immediatamente il judgement, le regole di giudizio, ma si utilizzano le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello per potenziare le nostre percezioni, e si rinvia la decisione finale all’applicazione, appunto, di queste frequenze di pensiero, che sono delle attention directing frameworks, delle strutture per indirizzare, potenziare l’attenzione.
In esito all’applicazione di queste frequenze di pensiero, giungiamo ad adottare una decisione altamente efficace, e realizziamo in tale modo il cosiddetto “design thinking”.
Il feedback e i Sei cappelli per pensare
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo presenta pertanto enormi vantaggi anche per il feedback.
Innanzitutto in quanto ci consente di distinguere, di tenere separati, il feedback emozionale dal feedback non emozionale. Evitando lo spaghetti thinking, la sovrapposizione e il conflitto tra più frequenze di pensiero, quando ci sarà da dare rilevanza alla sfera emotiva, con il cappello rosso, tutti i pensatori, tutti i partecipanti al processo di pensiero, esprimeranno il proprio feedback basandosi sulle loro emozioni, e solo successivamente potranno esprimere le loro percezioni utilizzando altre frequenze di pensiero, ma senza andare in conflitto con la frequenza del cappello rosso, relativa alla sfera emotiva.
Inoltre la tecnica dei Sei cappelli per pensare consente l’armonizzazione delle frequenze di pensiero, mediante il ricorso alle sequenze, e la realizzazione dell’efficace cooperazione dei pensatori, convogliando tutte le loro energie mentali in direzione del focus, consentendo in tale modo di giungere in tempi rapidi a decisioni altamente efficaci.
E questo consente di giungere all’adozione di feedback altamente efficaci.
Il feedback su un nuovo prodotto dato con i 6 cappelli
Vi mostrerò ora, con l’aiuto di una slide, una sequenza fissa di cappelli che ci consente di giungere a un feedback su un nuovo prodotto.
Iniziamo sempre con il cappello blu, che stabilisce il focus, e, nel caso di specie, il prodotto in relazione al quale va espresso un feedback, con particolare riferimento al possibile gradimento del pubblico nei prossimi sei mesi.
Passiamo al cappello bianco per raccogliere i dati e le informazioni. Dobbiamo chiederci quali dati e informazioni abbiamo, di quali dati e di quali informazioni abbiamo necessità, e come acquisiamo i dati e le informazioni.
Passiamo successivamente al cappello giallo, con il quale rileviamo i benefici e gli aspetti positivi del nuovo prodotto.
Passiamo al cappello nero, con il quale rileviamo i rischi, le difficoltà, i punti di cautela, relativi al lancio del nuovo prodotto.
Con il cappello verde generiamo delle idee per superare le difficoltà che abbiamo rilevato mediante l’impiego del cappello nero.
Passiamo poi al cappello rosso, con il quale ogni pensatore dà spazio alla propria sfera emotiva, e, in base alla sfera emotiva, entro 30 secondi esprime la propria percezione emotiva rispetto al nuovo prodotto.
Alla fine, il soggetto che indossa il cappello blu, che coordina il processo di pensiero, in base all’esito della sequenza, sintetizza i pensieri, i contributi, dei vari pensatori, e giunge all’adozione del feedback finale sul nuovo prodotto in modo altamente efficace, e in questo modo viene assolutamente evitato il rischio dell’adversarial thinking mediante l’impiego delle boxes e dei conflitti che normalmente si verificano nelle varie riunioni dei team che sono chiamati a esprimere i loro feedback.
Il feedback e il pensiero laterale
Anche nell’ambito della tecnica del pensiero laterale ha rilevanza il feedback.
Troviamo il feedback in questa tecnica innanzitutto nella fase di generazione di nuove idee mediante il tool della provocazione e movimento. Dopo avere generato idee mediante la provocazione, con il movimento, utilizzando la rilevazione degli aspetti positivi, riusciamo a selezionare le idee generate con la provocazione e portare avanti la tecnica del pensiero laterale, utilizzando i successivi tool della raccolta, del trattamento e della valutazione.
Inoltre, nel tool del trattamento e della valutazione, con particolare riferimento alla fase di valutazione, abbiamo anche qui l’espressione di feedback per la valutazione e selezione delle idee generate.
Il pensiero laterale ha inoltre la sua rilevanza quando viene strutturato nell’ambito del cappello verde, quando si utilizza la tecnica dei Sei cappelli per pensare. Anche in questo caso i pensatori esprimono il loro feedback generando idee con il pensiero laterale.
E anche quella del cappello verde è una percezione potenziata, tramite il pensiero parallelo, che consente appunto ai vari pensatori di sfruttare al massimo le potenzialità della loro mente.
Il feedback e il pensiero strategico
Come chiudere il feedback con obiettivi chiari e misurabili?
In ciò ci aiuta molto il pensiero strategico, la tecnica del pensiero strategico, che ha la finalità di mettere a fuoco le problematiche che intendiamo risolvere, o, più in generale, gli obiettivi che intendiamo conseguire.
Con il pensiero strategico, mettendo adeguatamente a fuoco il nostro obiettivo, riusciamo a tarare il feedback, che daremo mediante l’impiego di altre tecniche di pensiero elaborate dal Professor de Bono, ai reali obiettivi che tendiamo a conseguire, che tendiamo a raggiungere.
I vari tipi di feedback e la loro rilevanza
Vediamo ora di sintetizzare i vari tipi di feedback e la loro rilevanza.
Il feedback può essere innanzitutto inteso come contributo che ogni partecipante alla sessione di pensiero esprime, tramite la sessione di pensiero, usando i singoli cappelli, in particolare il cappello giallo e il cappello nero, che forniscono un feedback non emozionale, e il cappello rosso, che dà un feedback emozionale.
Anche il cappello bianco è utile per il feedback, in quanto con lo stesso è possibile fare riferimento anche a dati e informazioni non acquisiti e verificati direttamente, ma a opinioni e valutazioni che hanno espresso altre persone, che saranno, ovviamente, da verificare per il corretto uso del cappello bianco, ma, nel momento in cui il partecipante alla sessione di pensiero fa riferimento a tali opinioni e valutazioni, sta esprimendo un feedback, sia pure provvisorio e indiretto, in quanto appunto basato su dati e informazioni indiretti, che devono essere successivamente verificati.
Pensate ad esempio al caso di un team di una casa automobilistica in cui si sta valutando l’efficienza di un nuovo schema di sospensioni per un’auto già presente su un’auto prodotta da un competitor, auto che i membri del team non hanno mai testato. Uno dei membri riferisce che un affermato pilota di Formula 1, nel corso di una conversazione amichevole, ha espresso una valutazione altamente positiva di tale nuovo schema di sospensioni.
In tale modo viene dato un feedback, sia pure provvisorio e indiretto, in quanto il team potrà adottare una decisione tenendo conto di tale feedback, ma riservandosi di verificare a breve la validità del feedback indiretto, con conseguente possibile conferma o revisione, a seconda dei casi, della decisione provvisoriamente adottata.
Possiamo inoltre avere il feedback da cappello verde, con le idee generate, e anche questo è una forma di percezione potenziata di un focus, di un obiettivo da realizzare.
E alla fine, il soggetto che indossa il cappello blu, sintetizzando i risultati della sessione di pensiero, adotterà la decisione relativa al feedback correlato al focus della sessione di pensiero.
Avremo pertanto un feedback, una valutazione finale, che vengono posti in essere con la tecnica dei Sei cappelli per pensare, in relazione a determinate attività o a determinate situazioni che si chiede appunto ai pensatori di valutare.
Queste attività possono essere attività già espletate, attività che sono in corso di espletamento o attività di futuro espletamento.
Un altro tipo di feedback è quello nei rapporti con i dipendenti quando i manager valutano il loro operato: occorre fare percepire il feedback, anche se negativo, non come un attacco, una disistima, ma come un aiuto a migliorare la prestazione lavorativa, sia per le sue modalità di esecuzione, sia per la sua coordinazione con quella degli altri collaboratori e dei vertici aziendali.
Un altro tipo di feedback è il feedback tra team, nell’ambito delle attività della loro armonizzazione e del loro coordinamento. È possibile che in una complessa organizzazione aziendale i team esprimano dei feedback tra loro reciprocamente.
Altro feedback molto importante è il feedback dei clienti che acquistano i nostri prodotti o i nostri servizi.
Possiamo poi avere dei feedback di altri soggetti, siano esseri umani o AI chatbot, i cui feedback possono avere rilevanza e interesse per la nostra azienda.
Vi sono poi, come abbiamo visto, delle forme particolari di feedback nelle altre tecniche de Bono.
In particolare facciamo riferimento al rilievo degli aspetti positivi nella tecnica della provocazione e movimento, con particolare riferimento alla tecnica del movimento nel pensiero laterale, o alla selezione delle idee nel procedimento di trattamento e valutazione, sempre nella tecnica del pensiero laterale.
La mappa con i vari feedback
Vi condivido di seguito una mappa sintetica con i vari tipi di feedback, in modo che potete avere un quadro completo della rilevanza del feedback nelle tecniche di pensiero e nella vostra organizzazione aziendale.
In questa mappa ho sinteticamente rappresentato le varie tipologie di feedback.
Possiamo avere un primo feedback, quale contributo che viene dato da ogni partecipante a una sessione di pensiero mediante l’impiego dei singoli cappelli che vengono di volta in volta impiegati.
Possiamo poi avere un feedback, quale valutazione finale che viene possa in essere con la tecnica dei Sei cappelli per pensare, in relazione a determinate attività espletate, in corso di espletamento o che verranno espletate.
Possiamo avere un feedback in alcuni tool del pensiero laterale.
Possiamo avere un feedback relativo alla performance dei dipendenti, relativo appunto alla valutazione della performance dei dipendenti.
Possiamo inoltre avere un feedback tra team, nell’ambito delle attività della loro armonizzazione e del loro coordinamento.
È molto importante anche il feedback dei clienti che acquistano i nostri prodotti e i nostri servizi, e, in via residuale, ho previsto il feedback di altri soggetti, siano esseri umani o AI chatbot, i cui feedback possono avere rilevanza e interesse per la nostra azienda.
Ho anche inserito, per mera completezza, il riferimento al pensiero strategico.
In realtà il pensiero strategico non è una tipologia di feedback, ma è una tecnica di pensiero funzionale, strumentale, al feedback.
Siccome il pensiero strategico ci consente di mettere a fuoco le problematiche che vogliamo risolvere, o, più in generale gli obiettivi che vogliamo raggiungere, dà un contributo notevole alle tecniche di pensiero per potere dare feedback altamente efficaci.
Cosa vi propongo di fare
Riflettiamo insieme.
Quante volte avete partecipato a riunioni in cui le idee venivano valutate in un clima di tensione anziché di collaborazione?
Quante volte le emozioni hanno preso il sopravvento sulla ragione, trasformando una discussione costruttiva in un conflitto personale?
Quante volte avete dato feedback che sembrava chiaro a voi, ma che è stato percepito come un attacco da chi lo ha ricevuto?
E quante volte la mancanza di obiettivi chiari ha reso quel feedback inutile, lasciando il collaboratore confuso su cosa fare concretamente per migliorare?
Il feedback efficace non è un’arte innata. È una competenza che si può sviluppare con metodo e pratica.
Le tecniche che abbiamo esplorato oggi, che ci consentono di separare e tenere distinti osservazione/percezione e giudizio/valutazione, di gestire efficacemente le emozioni, di mettere a fuoco le problematiche che dobbiamo risolvere, o, più in generale, gli obiettivi che dobbiamo raggiungere, sono strumenti concreti, che potete iniziare a utilizzare da domani.
Se volete portare queste competenze nella vostra realtà aziendale, se volete trasformare il modo in cui il vostro team genera e valuta idee, prende decisioni e gestisce il feedback, contattatemi. Non vi offro solo teoria. Vi offro strumenti pratici, collaudati in contesti aziendali reali, che potete implementare immediatamente.
I miei corsi sui Sei cappelli per pensare, sul pensiero laterale e sul pensiero strategico, non si limitano a spiegare concetti astratti; vi guidano nell’applicazione pratica con esercizi concreti, casi studio e simulazioni che riflettono le sfide che affrontate quotidianamente. Perché alla fine, ciò che conta non è solo sapere come dare un feedback efficace. È saperlo fare nella realtà, quando le emozioni sono alte, quando gli interessi sono divergenti, quando il tempo è poco e la posta in gioco è alta. Trasformiamo insieme il feedback da momento di tensione a opportunità di crescita.
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