Avete mai vissuto questa situazione?
Parte un progetto. Gli obiettivi sembrano chiari. Tutti sono d’accordo. Poi, settimana dopo settimana, arrivano nuove richieste. Piccole, all’inizio. Quasi innocue.
Ma il progetto si gonfia. I tempi si allungano. Il budget non basta più.
Quello che state vivendo ha un nome: si chiama “scope creep”. E colpisce, secondo il Project Management Institute, più di un progetto su tre.
Cos’è lo scope creep
Siamo negli anni Novanta.
A Denver, in Colorado, si sta costruendo un aeroporto nuovo di zecca: l’aeroporto internazionale di Denver o DIA. Un’opera ambiziosa, modernissima. E al suo centro c’è un gioiello tecnologico: un sistema automatizzato per la gestione dei bagagli. Robot, nastri trasportatori intelligenti, tutto automatico. Una rivoluzione.
Il progetto nasce con un perimetro preciso: il sistema serve una sola compagnia aerea, la United Airlines.
Poi qualcuno dice: perché non estenderlo a tutte le compagnie? Sembra un’idea ragionevole. Anzi, brillante, più efficiente, più moderna.
Ma quella decisione viene presa a lavori già avviati, senza rivalutare tempi, risorse, complessità tecnologica.
Risultato: l’aeroporto apre con 16 mesi di ritardo. I costi sforano i 560 milioni di dollari. Il sistema non funziona mai davvero come previsto. Nel 2005 viene smantellato e sostituito con un sistema manuale tradizionale.
Una piccola espansione di scope, apparentemente logica, aveva trasformato un progetto gestibile in un disastro.
Questo è lo scope creep.
- Che cos’è lo scope creep e quali segnali lo anticipano?
- Come definire confini, proprietà e trade-off in un progetto?
- Quali decisioni vanno prese subito per evitare lo scope creep?
Lo scope creep, in italiano anche “deriva dello scopo” o “espansione incontrollata del perimetro”, è la crescita continua e non controllata dell’ambito di un progetto dopo che il progetto è già stato avviato.
Si verifica quando l’ambito del progetto non è stato definito, documentato o controllato in modo adeguato.
È considerato uno dei rischi più comuni nella gestione dei progetti, in ogni settore e per progetti di ogni dimensione.
Quali segnali ci consentono di riconoscere lo scope creep e quali sono le sue cause più frequenti
Questi sono i segnali da riconoscere subito per rilevare lo scope creep.
- Le richieste di modifica arrivano a voce, non per iscritto.
- Le aspettative degli stakeholder cambiano nel corso del progetto.
- I requisiti iniziali sono vaghi o troppo generici.
- Manca un processo formale per valutare i cambiamenti.
- Il team risponde “sì” a nuove richieste senza valutarne l’impatto su tempi e costi.
Le cause di scope creep identificate dalla letteratura di project management sono riconducibili ai seguenti fattori.
- Definizione iniziale dell’ambito incompleta o approssimativa.
- Assenza di un processo formale di gestione dei cambiamenti.
- Stakeholder che si aggiungono in corso d’opera con nuove richieste.
- Durata eccessiva del progetto, che aumenta le probabilità di cambiamenti nelle priorità aziendali.
- Comunicazione inefficace tra il team e il cliente.
Come prevenire e impedire lo scope creep: aspetti preliminari
Nel risolvere la problematica di come prevenire e impedire lo scope creep, occorre preliminarmente avere presente che, quando esplichiamo l’attività di problem solving, quando proviamo a risolvere un problema ricorrendo al tradizionale modo di risoluzione dei problemi, basato sull’analisi, sulla logica, e, quindi, sull’individuazione della causa del problema, possiamo avere difficoltà a identificare “la causa del problema”, sia in quanto in alcuni casi tale causa non può essere identificata, sia in quanto in altri casi o riusciamo a identificare un’unica causa del problema, che tuttavia non può essere rimossa, ovvero possiamo rilevare più cause del problema, ma soltanto alcune di queste possono essere rimosse.
Per l’efficace soluzione delle varie problematiche occorre pertanto ricorrere alle tecniche di pensiero de Bono.
Vediamo in che modo.
(Segue): la tecnica del pensiero strategico
Lo scope creep può essere adeguatamente prevenuto e contrastato con le tecnica de Bono del pensiero strategico, che ha la funzione di mettere a fuoco i problemi in particolare o gli obiettivi da raggiungere in generale.
Per fare ciò si avvale di vari tool.
Tra questi, di fondamentale importanza è il tool del focus, mutuato dal pensiero laterale, che viene utilizzato tramite un template denominato “Zoom in e zoom out”.
“Zoom in” significa “ingrandire” e “zoom out” significa “rimpicciolire”/”ridurre”.
Vediamo come funziona tale template.
Questo template originale de Bono serve a espandere o estendere l’originario focus, o a ridurlo o restringerlo, ponendoci una serie di domande.
La prima attività è la cosiddetta attività di espansione o estensione del focus, per realizzare la quale partiamo dall’originario focus e dobbiamo porci la domanda “perché …” in relazione al focus che abbiamo originariamente stabilito, e, una volta individuate le ragioni del perché, procediamo alla ridefinizione del focus mediante l’individuazione di nuovi focus, alla quale siamo giunti attraverso le ragioni del perché che abbiamo individuato.
Per quanto invece concerne l’attività di riduzione o restrizione del focus, utilizzeremo la parte bassa di questo template originale de Bono, che ha già una domanda formulata per porre in essere l’attività di riduzione del focus.
Dobbiamo chiederci “cosa ci sta bloccando?”, individuare le varie barriere che ci stanno bloccando, e, una volta individuate le barriere che bloccano la nostra attività, individueremo come superare queste barriere, e, in esito a questa attività di individuazione delle modalità di superamento delle barriere, avremo la definizione di nuovi focus che costituiscono la riduzione del focus originario.
Questo template è importante perché ci consente di ridefinire il focus in esito alla sua originaria definizione e altresì di raffinarlo ulteriormente.
Ponendo in essere queste attività si impedisce e si previene lo scope creep, in quanto appunto avremo già un focus definito, per cui nelle successive attività di strategic planning e strategic implementation, rispettivamente di pianificazione strategica e di implementazione strategica, non sentiremo l’esigenza di procedere a una ridefinizione e a un raffinamento del focus, in quanto appunto abbiamo già proceduto, mediante lo strategic thinking, impiegando il template “Zoom in e zoom out”, alla ridefinizione del focus originariamente stabilito e al suo raffinamento.
Il punto di partenza è sempre il focus.
Senza un focus chiaro, ogni richiesta nuova sembra ragionevole. E lo scope creep trova terreno fertile.
Come avere un focus sufficientemente definito che impedisca e prevenga lo scope creep?
L’errore di pensiero in cui spesso si incorre è di limitarsi alla prima definizione del focus senza provvedere alla sua ridefinizione e raffinamento.
In tale modo tutta la sessione di pensiero e le successive fasi di pianificazione e implementazione del focus apriranno praterie allo scope creep, impedendoci di raggiungere gli obiettivi realmente corrispondenti alle esigenze delle nostre aziende.
Lo scope creep si verifica fondamentalmente quando si espande o si riduce un focus senza tecnica, ossia aggiungendo random uno o più ulteriori focus senza chiedersi “il perché” dell’originario focus stabilito, ovvero restringendo l’originario focus senza avere adeguatamente valutato le barriere il cui superamento ci ha indotto alla riduzione del focus.
Il pensiero strategico “in senso stretto” è costituito dalle attività della mente umana preordinate all’individuazione degli obiettivi, mentre la pianificazione strategica e l’implementazione strategica sono le successive attività dirette al conseguimento degli obiettivi individuati.
Il pensiero strategico, quando utilizza il tool del focus e il relativo template del pensiero laterale, ridenominato “Zoom in e zoom out”, si limita all’individuazione degli obiettivi da conseguire, in quanto tale tecnica di pensiero ha la specifica finalità di focalizzarsi sugli obiettivi da conseguire in generale o sui problemi da risolvere in particolare, mentre il pensiero laterale è specificamente preordinato alla generazione di nuove idee per attuare il focus.
(Segue): la tecnica dei Sei cappelli per pensare
Anche la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo è particolarmente efficace per prevenire e contrastare lo scope creep, innanzitutto perché in ogni sessione di pensiero è previsto un iniziale cappello blu che deve stabilire il focus, sia definendolo, sia procedendo alla sua successiva ridefinizione e raffinamento.
Inoltre, se qualche partecipante al processo di pensiero proverà a cambiare il focus, verrà immediatamente richiamato dal pilota, da chi indossa il cappello blu, che conduce la sessione di pensiero, che evidenzierà che è possibile effettuare l’eventuale ridefinizione del focus solo impiegando tecniche adeguate per farlo, e ciò è possibile, quando vengono impiegati i cappelli in una sessione di pensiero, solo quando viene usato, in un momento specificamente previsto dalla sequenza di cappelli che si sta impiegando, il cappello verde, che prevede l’impiego dei vari tool del pensiero laterale, tra i quali anche quello del focus.
Chi indossa il cappello blu, che, controllando e coordinando il processo di pensiero, stabilisce anche quali sequenze usare e quali cappelli impiegare, potrà eventualmente autorizzare l’impiego del tool del focus per la sua ridefinizione solo qualora emerga, in casi particolari, che il focus originariamente stabilito e ridefinito e raffinato necessita di un’ulteriore ridefinizione e raffinamento, in quanto risulta non adeguato alla soddisfazione delle esigenze aziendali cui era preordinata la specifica sessione di pensiero.
La sessione di pensiero produrrà pertanto una decisione efficace, che tende sempre ad attuare un focus adeguatamente ridefinito e raffinato, senza che si verifichi lo scope creep.
È comunque opportuno documentare adeguatamente la definizione del focus all’inizio della sessione di pensiero, e stabilire in azienda un processo formale per valutare ogni richiesta di modifica, identificando chi ha il potere di approvare i cambiamenti a un progetto in corso di realizzazione e quali procedure dovrà seguire.
È altresì opportuno precisare e comunicare con chiarezza cosa è incluso nel progetto e cosa non lo è.
Quindi si parte sempre da un focus chiaramente definito, ridefinito e raffinato, e, se uno o più partecipanti alle varie sessioni di pensiero per realizzare il focus confluito in un progetto attuativo propone di modificare il focus, potrà farlo con il pensiero parallelo, ossia non imponendo la propria opinione e il proprio punto di vista con l’adversarial thinking, ma partecipando, mediante il pensiero parallelo, al processo di pensiero, e dando il suo contributo in quella fase, eventuale, delle varie sequenze di cappelli praticate, dedicata alla ridefinizione e al raffinamento del focus.
Lo scope creep in un caso aziendale
Passiamo ora a illustrare un caso specifico.
Un’azienda di medie dimensioni affida a un team interno lo sviluppo di un nuovo sito web istituzionale.
L’obiettivo iniziale è chiaro: rinnovare la grafica, migliorare la navigazione, aggiornare i testi delle pagine principali.
Tempi: 3 mesi.
Budget: definito.
Dopo le prime due settimane, il responsabile marketing chiede di aggiungere un blog. Sembra una piccola cosa. Il team dice sì.
Poi arriva la richiesta di integrare una piattaforma e-commerce “elementare”.
Poi un’area riservata per i clienti.
Poi il collegamento con il CRM aziendale.
Ogni richiesta, presa singolarmente, sembra ragionevole. Ma nessuna è stata valutata rispetto all’impatto su tempi e risorse.
Sei mesi dopo il progetto è ancora in corso. I costi sono raddoppiati. Il team è esausto. Il sito non è ancora online.
In questo caso, le tecniche de Bono avrebbero permesso al team di strutturare la valutazione di ogni nuova richiesta prima di accettarla, distinguendo tra priorità reali e desiderata non urgenti.
Lo scope creep: cos’è, quali segnali lo rivelano e come prevenirlo
Passiamo a rispondere alle domande che ci siamo posti all’inizio dell’articolo.
Cos’è lo scope creep e quali segnali lo anticipano?
Lo scope creep è la crescita continua e non controllata dell’ambito di un progetto dopo che il progetto è già stato avviato.
I segnali che lo anticipano sono: richieste di modifica a voce e non per iscritto, aspettative degli stakeholder che cambiano in corso d’opera, requisiti iniziali vaghi, assenza di un processo formale per valutare i cambiamenti, e un team che dice sì a nuove richieste senza valutarne l’impatto.
Come definire confini, priorità e trade-off in un progetto?
Il punto di partenza è sempre il focus: cosa dobbiamo produrre, entro quando, con quali risorse.
Quando il contesto cambia, il focus va ridefinito e raffinato, ma con l’impiego di tecniche di pensiero strutturate, fondamentalmente impiegando il tool del pensiero strategico “Zoom in e zoom out” o praticando la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo.
Quali decisioni vanno prese subito per evitare lo scope creep?
Documentare adeguatamente la definizione del focus all’inizio della sessione di pensiero e stabilire in azienda un processo formale per valutare ogni richiesta di modifica, identificando chi ha il potere di approvare i cambiamenti a un progetto in corso di realizzazione e quali procedure dovrà seguire. Occorre inoltre precisare e comunicare con chiarezza cosa è incluso nel progetto e cosa non lo è.
Cosa vi propongo di fare
Fermatevi un momento.
Pensate a un progetto che avete vissuto o che state vivendo oggi nella vostra azienda.
C’è stato un momento in cui i confini erano chiari, e poi qualcosa ha cominciato ad allargarsi? In cui la messa a fuoco degli obiettivi si è persa, e con essa tempi, budget e motivazione del team?
Lo scope creep non è un problema tecnico. È un problema di pensiero. Di come si definiscono gli obiettivi. Di come si gestiscono le aspettative. Di come si prendono le decisioni quando arriva la pressione di aggiungere, cambiare, espandere.
Le tecniche de Bono, dalla tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo, alla tecnica del pensiero laterale, alla tecnica del pensiero strategico, offrono strumenti concreti per affrontare esattamente questo. Non teoria astratta: metodi applicabili da subito, in azienda, con il vostro team.
Se volete capire come applicare questi strumenti nella vostra realtà, contattatemi. Analizziamo insieme la situazione specifica e vediamo quale approccio è più utile per voi.
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