Una ricerca di Paul Charles Nutt, Professore alla Ohio State University, durata 20 anni e condotta su 400 decisioni prese da top manager americani e canadesi, ha trovato un dato sorprendente.
Due decisioni su tre vengono prese con metodi destinati a fallire.
La causa principale?
Ci si ferma alla prima soluzione che sembra funzionare, senza cercare alternative.
Oggi vi mostro perché tre opzioni, valutate nel modo corretto, cambiano in meglio ogni decisione strategica importante della vostra azienda.
La tendenza ad accettare passivamente una sola opzione quando intendiamo raggiungere un obiettivo
Pensate a un’azienda che produce arredi per ufficio. Vede calare le vendite del proprio prodotto di punta, una scrivania regolabile in altezza, perché un concorrente lancia un modello simile a un prezzo più basso.
In riunione, l’idea che si impone subito è una sola: abbassare anche loro il prezzo, per restare competitivi.
Mario, il direttore commerciale, formato sulle tecniche di pensiero del Professor Edward de Bono, propone invece di applicare un metodo strutturato prima di decidere.
Questo è il punto su cui vi invito a riflettere sin da ora. Non è raro che, davanti a un problema, emerga subito una sola opzione, accettata senza essere messa seriamente in discussione.
Vedremo alla fine del presente articolo come è andata a finire questa storia, e cosa cambia quando si applica un metodo invece di accontentarsi della prima idea.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo e il suo ruolo per generare più opzioni e selezionare la più efficace in relazione al nostro focus
Il Professor Edward de Bono ha elaborato la tecnica dei Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo per superare i tre limiti del tradizionale e comune modo di pensare, costituiti fondamentalmente dalla circostanza che in tale modo di pensare viene praticato il cosiddetto adversarial thinking, in cui ogni pensatore tende a fare prevalere ad ogni costo la propria tesi, la propria opinione, su quella degli altri pensatori, dalla circostanza che viene data prevalenza all’attività di processing, di elaborazione dei dati, rispetto alla preliminare e fondamentale attività di perception, di acquisizione e verifica dei dati e delle informazioni, e, da ultimo, dalla circostanza che il nostro cervello, di default, funziona sulla base di schemi o modelli, basati su regole logiche, che gli impediscono di generare nuove idee.
La tecnica dei Sei cappelli per pensare sfrutta tutte le frequenze di funzionamento di cui è capace il nostro cervello, che sono state metaforicamente rappresentate dal Professor Edward de Bono da dei cappelli colorati.
Nel comune e tradizionale modo di pensare, i pensatori o impiegano contestualmente, contemporaneamente, le sei frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello, mandandole tra loro in conflitto, e realizzando in tale modo il cosiddetto “spaghetti thinking”, rendendo pertanto inefficace il processo di pensiero, ovvero impiegano soltanto alcune di tali frequenze, e statisticamente le frequenze maggiormente impiegate sono la frequenza del cappello nero e la frequenza del cappello rosso, e anche in tale caso i pensatori non riescono a sfruttare tutte le capacità di funzionamento del nostro cervello, in quanto appunto limitano il loro pensiero all’impiego soltanto di alcune delle frequenze di pensiero di cui è capace il nostro cervello.
Potete avere ulteriori dettagli su tale tecnica in un precedente video, da me realizzato.
Questa tecnica è particolarmente efficace anche quando vogliamo avere più opzioni tra cui scegliere per prendere un’importante decisione per la nostra azienda.
Le sequenze di cappelli che ci aiutano nella generazione di opzioni e nella relativa selezione per prendere decisioni efficaci
Illustriamo ora due sequenze fisse di cappelli specificamente assemblate per consentirci di avere più opzioni prima di adottare una decisione.
La prima sequenza viene usata quando abbiamo già un focus già ridefinito e raffinato e intendiamo generare più opzioni alternative tra cui scegliere.
La seconda sequenza viene invece impiegata quando, nel corso della sessione di pensiero in cui stiamo impiegando la prima sequenza, ci rendiamo conto che il focus stabilito, all’inizio della sequenza, da chi indossa il cappello blu, non è sufficientemente definito e raffinato.
Pertanto, invece di generare più opzioni alternative, si procede alla ridefinizione e al raffinamento del focus.
Iniziamo con la prima sequenza: generare opzioni per decisioni efficaci.
Iniziamo con il cappello blu, che stabilisce il focus, e in questo caso chi indossa il cappello blu ha prestato particolare attenzione a ridefinire e raffinare l’originario focus stabilito.
Procediamo con il cappello verde, che è il cappello che viene impiegato per generare nuove idee ricorrendo alle tecniche del pensiero laterale, ai tool del pensiero laterale, e in questo caso verrà applicato il tool “Alternative ed estrazione di concetti” per generare alternative.
Applichiamo quindi il cappello giallo per rilevare aspetti positivi, valori, benefici delle varie opzioni generate.
Applicheremo poi il cappello nero per rilevare rischi, punti di cautela, difficoltà, aspetti negativi relativi alle opzioni generate.
Passiamo poi all’applicazione del cappello rosso, relativo alla sfera emotiva, con il quale selezioniamo l’opzione che riteniamo maggiormente efficace per la nostra decisione finale, e con il cappello blu adottiamo la decisione finale.
Passiamo alla seconda sequenza: generare opzioni per decisioni efficaci con successiva ridefinizione e raffinamento del focus.
Iniziamo sempre con il cappello blu, e in questo caso partiamo da un focus iniziale che non è stato ridefinito e raffinato.
Procediamo con il cappello verde, e, applicando il tool Alternative ed estrazione di concetti del pensiero laterale, procediamo alla generazione di varie opzioni.
Applichiamo il cappello giallo, con il quale rileviamo gli aspetti positivi, i benefici, i valori delle varie opzioni alternative generate.
Procediamo quindi con il cappello nero, con il quale rileviamo gli aspetti negativi, i rischi, i punti di cautela, le difficoltà delle medesime opzioni generate.
Passiamo poi all’applicazione del cappello rosso, relativo alla sfera emotiva, che ci consente di scegliere le opzioni che abbiamo generato, individuando quella che per noi è maggiormente efficace.
Procediamo quindi con il cappello blu per prendere la decisione finale, ma ci rendiamo conto che il focus non è stato sufficientemente ridefinito o raffinato.
In questo caso, chi indossa il cappello blu interrompe la sessione di pensiero e decide di procedere alla ridefinizione e al raffinamento del focus.
Solo con un nuovo focus ridefinito e raffinato si potrà procedere poi all’applicazione della medesima o di una nuova sequenza di cappelli per giungere a decisioni altamente efficaci.
Un focus non sufficientemente ridefinito e raffinato pregiudica l’efficacia del processo di pensiero e non consente di soddisfare le esigenze al cui soddisfacimento è preordinata la sequenza di cappelli che stiamo impiegando.
Nelle sequenze di cappelli mostrate, per generare alternative, nell’ambito del cappello verde viene applicato il tool Alternative ed estrazione di concetti, di cui ho illustrato una versione di base o più semplice in un precedente articolo.
Generare alternative mediante il pensiero laterale
Creare alternative è una delle operazioni più elementari del pensiero laterale. Iniziamo con la convinzione che ci sono sempre molti modi di fare le cose e che dovremmo pensare a molte alternative prima di decidere quale modo seguire. Le alternative ci danno opzioni per raggiungere lo stesso scopo.
Per generare alternative rispetto a un’idea, un oggetto o un elemento individuiamo un punto fisso o concetto, che è un modo per fare qualche cosa che ci consente di generare, rispetto all’originaria idea, oggetto o elemento, delle nuove idee, per fare la stessa cosa che ci consente di fare l’idea, l’oggetto o l’elemento di partenza.
Nella versione di base o più semplice del tool, che denominiamo semplicemente “Alternative”, estraiamo un solo concetto da una originaria idea, oggetto o elemento, mentre, nella versione più evoluta, denominata “Alternative ed estrazione di concetti”, generiamo, estraiamo più concetti (o punti fissi), e non un solo concetto (o punto fisso), che impieghiamo per generare più idee alternative rispetto all’idea, oggetto o elemento di partenza.
Il tool Alternative ed estrazione di concetti è uno dei vari tool del pensiero laterale, costituito da quel set di tecniche sistematiche che hanno la funzione di rompere gli schemi o modelli che di default limitano la capacità di generazione di nuove idee del nostro cervello, cambiando in tale modo i nostri concetti e le nostre percezioni e consentendoci di generare, in modo sistematico, nuove idee.
Cosa fare quando desideriamo mettere a fuoco gli obiettivi da raggiungere o i problemi da risolvere senza avere un’immediata esigenza di prendere decisioni: la tecnica del pensiero strategico
Un rapido cenno al pensiero strategico (che ho illustrato in un precedente articolo), che è quella tecnica di pensiero che ci consente di mettere a fuoco gli obiettivi in generale o i problemi in particolare.
Vi sono dei casi in cui non abbiamo la immediata necessità di generare opzioni per le nostre decisioni, ma vogliamo, tramite la messa a fuoco dei nostri obiettivi in generale o di uno o più problemi in particolare, costruire solide basi per le successive attività di pianificazione strategica e di implementazione strategica. In questi casi è altamente opportuno ricorrere al pensiero strategico per ridefinire e raffinare il focus che abbiamo originariamente stabilito, in modo da potere procedere all’adozione di future decisioni e generazione di idee per attuare la nostra strategia senza correre il rischio di basarci su un focus che non è stato adeguatamente ridefinito e raffinato.
I vantaggi di avere 3 opzioni per prendere decisioni efficaci
Perché avere opzioni migliora la qualità delle decisioni strategiche?
Una ricerca pubblicata sulla rivista Operations Research ha analizzato come le persone generano le alternative per le proprie decisioni importanti.
Questi gli esiti della ricerca.
In media, chi decide individua meno della metà delle alternative effettivamente disponibili. E la qualità delle alternative non individuate non è inferiore a quella delle alternative trovate. Significa che, semplicemente, restano sul tavolo opzioni valide che nessuno ha visto.
Torniamo a Mario e alla sua azienda di arredi per ufficio.
Applicando il cappello blu il team ridefinisce il focus: non “come abbassare il prezzo”, ma “come restare scelti dai clienti nonostante un concorrente più economico”.
Nell’ambito del cappello verde, con il tool Alternative ed estrazione di concetti del pensiero laterale, emergono altre due possibili opzioni per attuare il focus.
La prima è quella di creare una versione della scrivania con un servizio di assistenza e garanzia estesa, pensata per i clienti che temono guasti nel tempo.
La seconda è quella di stringere un accordo con due o tre studi di architettura per l’arredo di interni, diventando il fornitore raccomandato nei loro progetti.
Tre opzioni reali, non una sola difesa per inerzia.
Quali sono i rischi di fermarsi alla prima soluzione?
Lo studio di Paul Charles Nutt, citato all’inizio dell’articolo, è chiaro su questo punto.
I manager che si limitano a imporre la prima soluzione individuata, senza una ricerca ampia di alternative, sono quelli con il tasso più alto di decisioni fallite.
Il rischio non è solo economico. È anche un rischio di credibilità interna. Quando una decisione presa di fretta si rivela sbagliata, è il team a doverne gestire le conseguenze, spesso senza avere avuto voce in capitolo nella scelta originaria.
Se Mario non avesse fermato la riunione per applicare il metodo, l’azienda avrebbe abbassato il prezzo, intaccando i margini, senza nessuna garanzia di fermare davvero la concorrenza.
Come scegliere tra tre opzioni quando i dati sono incompleti?
Uno studio clinico randomizzato, pubblicato su rivista peer-reviewed, ha confrontato cosa succede quando ai decisori viene proposta una sola opzione rispetto a quando ne vengono proposte due o più.
Quando le opzioni valide sono almeno due, la probabilità che il decisore scelga effettivamente un’opzione diversa da quella di partenza aumenta in modo significativo, anche in condizioni di incertezza.
Questo conferma un punto centrale del metodo che avete visto oggi. Non serve attendere dati completi per decidere meglio. Serve un metodo che strutturi il confronto tra opzioni diverse, anche quando l’informazione disponibile non è perfetta.
Abbiamo visto che quando applichiamo il cappello bianco, relativo ai dati e alle informazioni, dobbiamo sempre acquisire e verificare tutti i dati e le informazioni rilevanti.
È tuttavia possibile, e, in alcuni casi, anche utile, effettuare il cosiddetto impiego congetturale o ipotetico del cappello bianco, che ricorre quando, pur non avendo verificato tutti i dati e le informazioni disponibili, proseguiamo la sessione di pensiero, applicando i successivi cappelli, ipotizzando che quei dati e informazioni da cappello bianco che non abbiamo ancora verificato vengano, in esito alle successive verifiche che effettueremo, positivamente verificati.
Questo per evidenziare la possibilità di generare più opzioni anche se non abbiamo terminato le verifiche relative al cappello bianco.
Tornando al nostro esempio: l’azienda di arredi per ufficio non aveva certezze sui risultati delle due nuove strade individuate. Ma, confrontandole con metodo, anziché restare ferma all’unica idea iniziale, ha scelto di puntare sull’accordo con gli studi di architettura. Nel giro di pochi mesi ha recuperato buona parte delle vendite perse, senza intaccare i margini.
Cosa vi propongo di fare
Fermarsi alla prima soluzione, senza un metodo per generare e valutare alternative, è uno degli errori più comuni nelle decisioni aziendali importanti. Lo abbiamo visto con l’esempio di oggi, e lo confermano le ricerche a cui ho fatto riferimento.
Pensate alla vostra azienda.
Quante volte, in un’ultima decisione importante, vi siete fermati alla prima soluzione che sembrava ragionevole, senza davvero metterla a confronto con altre due o tre opzioni alternative costruite con metodo?
Se anche solo una volta vi è capitato, sapete già quanto può costare, in tempo, risorse e occasioni perse.
Le tecniche de Bono (Sei cappelli per pensare o tecnica del pensiero parallelo, pensiero laterale, pensiero strategico) non sono teoria astratta. Sono strumenti concreti, applicabili da subito ai vostri team e alle vostre prossime decisioni strategiche.
Se volete capire come applicarlo nella vostra realtà aziendale, contattatemi. Ne parliamo insieme, partendo dalle vostre esigenze specifiche.
Decisioni strategiche: tre opzioni cambiano tutto in meglio. Iniziate ad applicarlo dalla vostra prossima decisione.
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